TECNICAS Y HERRAMIENTAS QUE FAVORECEN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Resumen: en este artículo quiero identificar todos los esfuerzos que realiza la compañía y los propios individuos para mejorar el desempeño actual o futuro mediante la transmisión de conocimientos, entrenamiento de actitudes y mejora de habilidades.

En el año 2001 me acerque de manera intensa al tema muy en auge de la Gestión del Conocimiento, eran tiempos donde la nueva economía o sea las empresas basadas en el conocimiento estaban en pleno enamoramiento con los inversores y la gestión del capital humano se hacía indispensable para el desarrollo de todos esos proyectos, algunos hablaban que sería otra moda pasajera y otros defendían que por fin se había puesto en el lugar que merecían a aquellos que generaban la riqueza.
Hoy en día entiendo que las posturas no son tan opuestas y que todas las empresas tanto las de la nueva o de la vieja economía han entendido el verdadero valor de las personas y eso se ve en el protagonismo y la profesionalización creciente de los departamentos de recursos humanos en todo tipo de organizaciones.

En el desarrollo de este artículo expondré algunas técnicas que aisladas quizás no se identifican que son herramientas útiles para gestionar y expandir el conocimiento, pero que vistas en conjunto y como parte de una estrategia empresarial aportan un gran valor en la gestión de este recurso que siempre ha estado ahí, aunque lo llamábamos de otra manera o minimizábamos su importancia.

En primer lugar me apoyaré en las ideas de James Jenks, que identifica para este fin, las siguientes herramientas:
1. Assesment: regular revisión de las necesidades de entrenamiento, evaluando fortalezas y debilidades.
2. Desarrollo de asignaciones, rotaciones de puestos o movimientos de un departamento a otro.
3. Desarrollo de proyectos o tareas en relación con su experiencia y capacidades especiales.
4. Desarrollar y tomar provecho de las relaciones públicas del gerente.
5. Cursos internos, originados en los programas de entrenamiento de la compañía.
6. Cursos externos: seminarios cortos “enlatados” o pre-armados en relación con las necesidades de la compañía.
7. Shadowing (seguimiento): entrenamiento en la tarea con la supervisión de un gerente más experimentado.
8. Auto desarrollo focalizado en áreas semejantes y directamente aplicables al trabajo.

Tutoría:
Están orientadas hacia perfeccionar las relaciones que se establecen entre empleados, a fin de que uno de los empleados, generalmente de rango superior o del mismo, pero más experimentado, hace el papel de asesor, modelador del comportamiento, facilitador de contactos y el apoyo en general.

Coaching
Esta figura del coach, entrenador, empieza a ser utilizado en algunas compañías para que asista a los altos directivos. Hoy en día es posible verlos en las reuniones de los líderes para hablar y trabajar sobre los conocimientos adquiridos y los temas a desarrollar.
El objetivo general es ayudar a los líderes que necesitan intensificar sus habilidades o mejorar en un sector específico.
Podemos definirlo como: un proceso de desarrollo planificado encaminado a descubrir y liberar potencial de aprendizaje de una persona o equipo, con el fin de mejorar resultados empresariales y la satisfacción personal.
Hay distintas categorías de coaching de ejecutivos:

Feedback-coaching: su duración es entre uno y seis meses, el ejecutivo recibe feedback a través de un programa que le ayuda a capacitarse a responder a necesidades concretas.

Coaching de pleno desarrollo: su duración es entre seis y doce meses, se establece entre el coach y el ejecutivo una relación más íntima y estrecha. Se recopila mucha información de la persona, entrevistando a distintas personas, directores, compañeros, colaboradores, y, en ocasiones, a clientes, proveedores y hasta miembros de la familia.
Una vez terminada la recopilación de los datos, el formador se reúne con el ejecutivo para analizar los resultados y elaborar un plan de desarrollo.
El entrenador trabaja hasta que el plan se ha ejecutado y este ha logrado mejorar el objetivo perseguido.

Coaching de tareas: este tipo de coaching propone dar a los ejecutivos conocimientos y habilidades en un área determinada, (marketing, finanzas, presentaciones en público, etc.)
Los formadores son expertos en una disciplina específica, y se reunirán las suficientes sesiones para asegurarse de que la persona ha adquirido los debidos conocimientos y habilidades de esa materia.

Debe destacarse que el coaching para ejecutivos debe en el resto de la estrategia para para desarrollar el conocimiento y que esta inversión no sea monopolizada por una persona.

Mentoring
Un mentor es una figura con cierta experiencia que ayuda a aprender, muestra caminos, acompaña. Es un facilitador de un proceso de descubrimiento y afirmación.
Siempre se trata de dos personas que pertenecen a la misma organización.
Nos dice, Chip Bell, consultor experto en mentoring, el mentor, al igual que su discípulo, ha de contar con cuatro rasgos claves para que la relación sea provechosa: humildad, curiosidad, confianza y capacidad de escucha.
Los pasos a seguir para una buena implementación de un programa son:
Primero, asegurarse de la vocación de las partes intervinientes; el tutor y la persona deben estar convencidos de las bondades de la tarea a desarrollar.
Segundo, esta actividad implica capacitación y entrenamiento, de la persona bajo tutoría, y también del tutor, ya que si nunca lo fue antes, deberá recibir alguna capacitación al respecto.

Esta práctica surge en los años ochenta, cuando muchas compañías abordan profundas regulaciones de plantilla, cambios estructurales, movilidad geográfica y funcional.
Ante este panorama las empresas quieren que valores como la lealtad, la confianza, la identificación con los objetivos de la empresa vuelvan a instalarse en el empleado.
Por eso intenta compartir con ellos los conocimientos, experiencias, criterios y decisiones a través de los programas de servicios de mentores.
Dichos programas buscan objetivos prioritarios como:
· La formación de futuros directivos.
· La mejora en las relaciones entre directivos y empleados.
· La apertura de un canal de retroinformación desde niveles inferiores a superiores.
· La gestión del conocimiento en la organización.

La relación se basa en el acuerdo de mantener contactos regulares durante un período de tiempo determinado. La relación no debe estar supeditada a una jerarquía directa entre los implicados. Tanto mentor como discípulo han de poder separarse el término del programa sin necesidad de continuarlo informalmente. Para ello, el discípulo debe tener claro desde el principio qué desea obtener de su mentor, comunicárselo y esforzarse por conseguirlo.
Una de las posibilidades que nos da esta política es la posibilidad de capturar el conocimiento tácito, donde los empleados mas veteranos pueden entrenar a aquellos con menos experiencia. Se piensa que los mejores líderes surgen de otros líderes que los han formado.
En lo relativo a la gestión del conocimiento, el mentor tiene el objetivo de explicar sus conocimientos sobre dirección de personas y dirección y administración del negocio.
Pero el mentorizado a de encargarse de que el conocimiento “circule” a lo largo de la organización, para que el proceso se realimente a sí mismo y no halla que repetirlo continuamente.

Carrera autodirigida:
Las personas ya no trabajan toda la vida en una misma organización; por ello; sus carreras les pertenecen y deben hacer algo para dirigirlas.
En el esquema de años anteriores, cuando las empresas eran las únicas responsables del desarrollo de carrera de sus empleados, también eran responsables de mantener su empleabilidad. En el esquema actual donde una persona cambia varias veces de empresa en el transcurso de su vida laboral, ella es responsable de los cambios que asume y, desde esta óptica, es responsable de su carrera.

Carrera Abierta o Job Posting:
En estos casos la empresa abre todas las posiciones y las personas se postulan para los puestos que quieren ocupar. Es una forma de canalizar el planteamiento de la propia carrera a partir a partir de una acción personal: explicitando que se desea participar de una búsqueda dentro del ámbito de la propia empresa.
Las empresas que aplican exitosamente esta herramienta, lo hacen primero en un ámbito de libertad de expresión, donde las personas pueden decir sin temor a las represalias que quieren cambiar de posición y crecer.
Otra clave es la información: se debe difundir transparentemente cuáles son las búsquedas internas y cuándo se decide salir al mercado.

Plan de Jóvenes Profesionales:
Es la selección de un grupo de personas que con un entrenamiento guiado desde el mismo programa serán en un futuro gerentes o personas claves en la organización.
Para que estos programas tengan éxito, es necesaria que la máxima conducción y los principales gerentes tengan claro el plan de carrera de estos jóvenes.
No sólo es factible aplicarlos en las grandes organizaciones, sino que todo aquel que piense en sus recursos humanos como el capital intelectual de su empresa y los considere estratégicos para su negocio, deberá tener en cuenta a los jóvenes para el futuro de su organización.

Los distintos programas para jóvenes:
· Becas y pasantías: para estudiantes en la mitad de la carrera y hasta el 70%.
· Trainees: para estudiantes universitarios con el 85% de las materias aprobadas y cursando el último año.
· Programas de jóvenes graduados que ingresan a la organización en relación de dependencia.
Un aspecto clave de este proceso, es el reclutamiento a través de distintos canales:
· Anuncios: se busca originalidad y transmitir la imagen y valores de la empresa. Se diferencian a los tradicionales de búsqueda.
· Las Universidades: se realizan presentaciones con vídeos y se entrega material de la empresa.
· Los referidos: los jóvenes de camadas anteriores presentan interesados.
· Cuando el programa es conocido, se puede ingresar el currículo desde la página web de la empresa.

Las características y beneficios de estos programas en general son conocidas por lo que en los procesos de selección se debe trabajar con grandes grupos, que pueden pasar los mil candidatos.
Las etapas que conlleva el programa se inicia en la recepción y lectura del currículum vitae, luego se harán entrevistas grupales donde se expondrán las características del programa, evaluaciones grupales de potencial y de personalidad y assessment con participación de los futuros jefes.
Por lo tanto luego de pasar las pruebas iniciales al estar buscando futuros líderes, este número se reduce considerablemente y se ingresa a una fase del proceso más específica, donde en esta instancia individual:
· Una entrevista profunda individual con Recursos Humanos.
· Entrevistas profundas con eventuales jefes, que pueden llegar a cinco.
· Evaluaciones psicológicas.
· Evaluaciones Técnicas, en algunos casos.
· Evaluaciones de idiomas.
· Entrevista final de contratación.

Las actividades más frecuentes en estos programas son:
· Cursos al estilo tradicional.
· Entrenamiento en el puesto de trabajo.
· Talleres.
· Tutorías.
· Trabajos especiales (proyectos).

Duplicidad
Esta técnica descrita por Nonaka, sobre la gestión de la empresa creadora de conocimiento, consiste en establecer una organización que duplique procesos, proyectos, actividades operativas y responsabilidades directivas.
El principio fundamental de la estructura organizativa de las empresas japonesas es la duplicidad.
La duplicación es importante, porque estimula una comunicación y un dialogo mas frecuente. Esto genera un “terreno cognoscitivo común” entre los empleados, y de este modo, facilita la transmisión del conocimiento tácito.
Como los miembros de la organización comparten información solapada, pueden captar lo que los otros están intentando expresar. Esto permite extender el nuevo conocimiento explícito a toda la empresa, para que sea interiorizado por los demás empleados.
La lógica de la duplicidad se debe entender como un proceso de solape en donde las distintas divisiones funcionales trabajan conjuntamente mediante una división compartida de trabajo.
¿ Por qué asignar dos o más grupos de empleados para el proyecto de desarrollo del mismo producto?.
Porque, cuando existe una responsabilidad compartida, la
información se multiplica y se acelera la capacidad de la empresa para crear y poner en práctica los conceptos.
El libre acceso a toda la información de la empresa sirve para generar duplicidad.
La clave consiste en animar continuamente a los empleados a reexaminar todo aquello que consideran como hecho demostrado y seguro.

Rotación de personal
La rotación es otra manera de generar conocimiento y de incrementar el valor de los empleados a fin de que desarrollen nuevas habilidades y conocer la empresa desde múltiples perspectivas.
Estos programas son unos de los métodos más eficaces de transmitir conocimiento, debido que en muchas empresas, el conocimiento y la experiencia se encuentran sólo en algunas personas, por lo que los empleados que están en contacto diario con estos expertos se benefician en gran medida de sus capacidades y conocimientos, pero, sin embargo, su campo de influencia es bastante limitado, por lo que el hacho de trasladarlos a distintas partes de la empresa sirve para facilitar la transmisión de esa riqueza.

Colaboración y trabajo en equipo
Los equipos convierten frecuentemente el esfuerzo individual en éxitos extraordinarios. Estudios de equipos de alto rendimiento muestran que los grupos impulsan a menudo el talento individual hacia logros colectivos. Enfrentándose a fuertes demandas, los equipos resuelven los problemas mejor que los individuos aislados, además de transmitir conocimientos y un estilo de trabajo.

Tomar Prestado conocimientos
La idea consiste en invertir en proveedores externos que aportan ideas, nuevos marcos e instrumentos para fortalecer la organización. Consultores y subcontratistas, utilizados de modo eficaz, pueden compartir sus conocimientos, crear nuevos y planificar mejor incluso que aquellos que, por estar próximos al trabajo, no lo han conseguido.
Muchas empresas están aprendiendo a usar asesores, no a depender de ellos. Esta aproximación requiere adaptar, no adoptar, los modelos de los asesores, ya que cada empresa tiene su propio modo de aplicar esas ideas. El conocimiento debe transferirse a la organización cliente de modo que los asesores terminen haciéndose innecesarios debido a su propio trabajo.
La empresa debe desentrañar los métodos e instrumentos de los asesores de modo que sus empleados puedan reproducirlos y desplegarlos más tarde. Tomar prestado significa centrarse menos en proyectos y más en métodos de reestructuración con el concurso del asesor.
El uso acertado de un asesor significa “tomar prestado su conocimiento para hacerlo propio”, a diferencia de alquilarlo.

Desarrollo de líderes
Cuando una organización ha establecido cuáles son los rasgos de un buen líder conforme a su cultura organizativa y entorno profesional, es imprescindible que diseñe, implemente y oriente hacia sus propios fines el sistema de desarrollo de directivos.
Debemos tener en cuenta que en una organización que pretende ser transmisora de conocimiento, la responsabilidad más importante de un buen líder es desarrollar a otros líderes personalmente.
Debemos invertir en el personal existente para fortalecerlo y mejorarlo. Parte del aprendizaje se realiza en programas y centros de formación; mucho más se lleva a cabo en prácticas durante el trabajo. En ambos casos, los directivos cultivan su capital intelectual invirtiendo en un aprendizaje en el que se combina investigación con acción, las ideas nuevas sustituyen a las viejas y la conducta cambia.
Una estrategia constructiva de capital intelectual funciona cuando los altos directivos se aseguran de que el desarrollo es algo más que una actividad académica, cuando la formación esta unida a resultados de empresa, no a simple teoría, cuando el aprendizaje es activo y cuando se aprende sistemáticamente de experiencias de trabajo.

Entrevista de desvinculación
En empresas donde la desvinculación se produce sin que medien hechos traumáticos o por la salida voluntaria del empleado, tenemos en esta instancia una potente oportunidad de recibir feedback directo de parte de alguien que sin estar limitado por su pertenencia a la estructura organizacional, puede dar información relevante de primera mano.
Algunos autores recomiendan dejar pasar un período de tiempo entre la salida y este tipo de entrevistas, con el fin de lograr mayor objetividad, otros en cambio recomiendan realizarla en el plazo más breve.

Despedir
Siguiendo la idea de Dave Ulrich, pensamos que los directivos deben despedir a aquellos individuos que no rinden el mínimo requerido. A veces, individuos antes cualificados, pero que no han desarrollado nuevas habilidades, dejan de serlo para los nuevos métodos de trabajo. Otras veces son incapaces de cambiar, aprender y adaptarse.
Una empresa debe tener el valor de despedir sistemáticamente al porcentaje de más bajo rendimiento.
El personal debe conocer qué se espera de él; tanto los que dejan la empresa, como los que permanecen en ella deben saber por qué.

Quiero destacar desde mi experiencia que el conocimiento no es un bien que pueda ser manipulado directamente, por lo que he intentado resaltar aquellas técnicas que benefician a ambas partes, no se trata que como responsables de área logremos despojar a las personas de su bien más preciado, que es su saber hacer, lo que tratamos es crear un ambiente donde desde el encuentro y el intercambio las personas implicadas puedan ampliar y desarrollar esas competencias para cumplir los objetivos planteados por la empresa, pero sin olvidar que los medios le siguen perteneciendo.

Publicado en enero de 2007 en

http://www.psicologia-online.com/articulos/2007/gestion_conocimiento.shtml

FRASES, ANECDOTAS, CONCEPTOS...

"El Responsable de RR.HH, tiene que pensar continuamente en cómo garantizar que haya gente competente y comprometida, integración vertical y horizontal, y un costo efectivo en la evolución previsible del negocio. Para eso tiene que tener una actitud proactiva y no esperar que le digan qué va a pasar, sino preguntar a los managers dónde están yendo, y buscar y proyectar alternativas. Tiene que mirar hacia otras empresas, ver qué les pasó y qué hicieron. Además tiene que dominar las herramientas de su profesión como un experto en comportamiento para lograr los resultados buscados.

Si el resto de la empresa ve que el área no aparece como un ente de control burocrático, un difusor de modas de management inútiles, o un defensor místico de las personas, sino que asume que su rol es ayudar a la gestión de toda la empresa integrando las personas con sus objetivos, espontáneamente le va a hacer un lugar profesional". (Miguel Punte)

Un buen directivo de RR.HH debe ser como un buen navegante, capaz de hacer avanzar la nave, armonizando vientos de diferentes direcciones. Debe tener claro, en primer lugar el rumbo deseado, conocer el negocio, el mercado y el cliente, compartiendo con la dirección la visión estratégica.
Las políticas de RR.HH deben ser un reflejo interno de las relaciones que queremos tener con nuestros clientes.
En momentos de crisis hay que despejar de manera inmediata las incognitas para que las energias de la organización se vuelquen en el negocio y en el cliente.
La escases de mano de obra va a provocar una gran lucha por atraer y retener el talento.

Un Director de Recursos Humanos tiene que estar convencido de que el trabajo con las personas, su desarrollo y su motivación son profundamente rentables para las organizaciones.
Nuestros clientes son los empleados.

Juan Goñi Iturralde . Director de Recursos Humanos de Laboratorios Cinfa,S.A

Los despidos masivos es el método de gestión de costes elegido por todos los gestores mediocres de las grandes empresas. Éstos, que disponen de enormes recursos, dejan y han dejado escapar oportunidades enormes de innovación y desarrollo de los trabajadores implicados que aprovecharía muy bien la mayoría de los dirigentes de las PYMES más sobrados de imaginación y de espíritu emprendedor.

ESTRUCTURA PROFESIONAL Y RETRIBUCION EN ENTORNOS INDUSTRIALES

RESÚMEN: se describe el paso de un esquema profesional y retributivo tradicional basado en la descripción de puestos a la implantación de un modelo más flexible y dinámico centrado en la persona y el desarrollo de sus competencias, dentro de una empresa industrial, donde las tareas físicas y repetitivas son las dominantes.

En este artículo quiero rescatar la idea de cómo algunos conceptos utilizados en las empresas de la nueva economía pueden ser aplicados, con sus matices, por empresas tradicionales, en sectores industriales. Sin dejar de agradecer al Doctor Sandalio Gómez López-Egea, por sus contribuciones.

Para situarnos partimos de un grupo industrial, especializado en la manufactura del vidrio plano, dedicada principalmente a la fabricación de ventanas de doble acristalamiento y vidrios de seguridad. Este sector si bien ya maduro había evolucionado de manera favorable gracias a su creciente utilización en la construcción, donde el vidrio tradicional monolítico ha sido suplantado por materiales de mejores prestaciones en materia de seguridad y aislamiento.
La empresa contaba con 8 centros de trabajo, con una plantilla media de 40 trabajadores, ubicados principalmente en Cataluña, España. Cada centro de trabajo abastecía su zona de referencia, teniendo una importante cuota de mercado y liderando en algunas de ellas.

La empresa contaba con maquinaria moderna e infraestructuras acorde a su capacidad productiva. Los procedimientos de trabajo estaban estandarizados y respondía a una estructura jerárquica basada en la especialización del operario en el puesto de trabajo. Los procesos de trabajo estaban contrastados y resultaban eficaces.

El proceso de producción se dividía principalmente es tres fases, que coinciden con las áreas de producción:
Corte de vidrio
Ensamblado y manufactura
Expedición del material acabado.

Las personas que se incorporaban en general lo hacían sin experiencia en el sector y mediante una formación teórico-práctica en el puesto de trabajo, dada por un compañero de mayor experiencia, bajo la supervisión del jefe de sección, lograban adquirir los conocimientos necesarios para desarrollar su trabajo. La idea que sostenía este esquema es que a mayor especialización en las tareas realizadas, se ganaba en experiencia y asociada a esta la eficiencia y productividad necesarias. Se trata de un trabajo físico, mecánico, que implica movimientos repetitivos, donde hay una interrelación directa entre las secciones, repercutiendo en la siguiente cualquier desperfecto o retraso en el proceso de producción. Si bien cada sección requiere un tipo de habilidades específicas muchas de ellas son compartidas, ya que el material tratado es el mismo. Existía un importante problema de rotación de personal, lo que hacía que el modelo no llegaba a consolidarse de manera definitiva, ya que de manera frecuente existía personal en formación, sin garantías de continuidad prolongada.

El sistema de retribución era el pactado en el convenio del sector, basado en los grupos profesionales previamente definidos, y en las tareas asignadas a cada puesto de trabajo. La movilidad funcional era un tema excepcional, ya que solo se aplicaba en las ocasiones que por absentismo era necesario cubrir un puesto en otra sección o al producirse una vacante se proponía que fuese cubierta por una persona en concreto.

En el año 2005, se presentan unos cambios en la dirección del grupo, separándose una de las empresas de la matriz, para iniciar su andadura en solitario y un proyecto de desarrollo de negocio distinto al vigente, basado en la creación de unidades de negocio más ágiles, con menor estructura, dotadas de la última tecnología para especializarse principalmente en productos modernos, de mayor valor añadido, con una fuerte demanda insatisfecha, en lo que respecta a plazos de entrega y servicio.

En este momento se produce mi incorporación como responsable del área de recursos humanos, teniendo por delante la apertura de un centro de trabajo y con ello la oportunidad de generar desde el inicio un esquema profesional distinto, acorde a la nueva cultura y filosofía. Además teniendo en cuenta que nos encontramos en un mercado muy competitivo y segmentado, donde las empresas consolidadas defienden su posición e intentan copiar cualquier ventaja competitiva detectada en otro fabricante. Era necesario rápidamente ganar cuota de mercado y alcanzar los niveles de facturación previstos para garantizar el éxito del proyecto.

En primer lugar nos encontramos con maquinaría de última generación para manufacturar el vidrio, mesas de corte, pulidoras, maquinaria de control numérico, etc, lo que de entrada daba la necesidad a un perfil distinto al vigente, ya que se necesitaba personal de mayor cualificación o con potencial de adquirirla, además de la necesidad de fidelizarlos debido al importante coste de selección y formación de los operarios, que se desarrollaba previamente en una de las fábricas del grupo.

Era necesario detectar las principales causas de rotación de personal, basado en la experiencia previa, se llegó a la conclusión que si bien se ofrecía un trabajo estable el mismo se tornaba rutinario y monótono, debido a la especialización de tareas que utilizaba el esquema anterior, además que no se contemplaba ningún tipo de retribución variable que pueda distinguir y premiar las aportaciones individuales, por lo que en un mercado de trabajo en expansión no se disponían de muchas herramientas de retención.

El nuevo esquema de trabajo necesitaba de personal flexible, ya que como valor añadido al producto se decidió salir al mercado con un ofrecimiento de plazos de entrega un 50% inferior a la media actual ofrecida por los competidores, lo que nos situaría como la empresa de más rápido servicio, condición muy valorada en los potenciales compradores. Esto nos situaba en un esquema donde la movilidad funcional era una premisa indispensable si se quería sortear los posibles cuellos de botella que pueden darse en una sección, sin tener que sobredimensionar la plantilla.

Otro tema relevante a solucionar era atraer a profesionales del sector que puedan aportar su experiencia y trayectoria, ya que sin estos referentes, se hace muy difícil el éxito de la empresa, debido a que la curva de aprendizaje si toda la plantilla es nueva se hace muy larga, con la exposición que esto tiene ante el mercado, debido a los posibles fallos en la calidad del producto acabado. Este objetivo debía lograrse sin romper el futuro esquema retributivo, ni crear desigualdades insuperables una vez puesto en marcha.

Este último punto es importante si se quiere fomentar el trabajo en equipo, ya que todos medimos el esfuerzo comparándolo con la retribución que percibimos, si creemos que existen desigualdades importantes, no sentiremos que la idea de sacar adelante la nueva empresa, nos compromete a todos de igual manera, por lo que podrían fomentarse conductas individualistas que en nuestro caso hubiesen desarticulado la estrategia y cultura del nuevo emprendimiento.

En este punto, no podíamos ver más que las ventajas de la nueva estructura, por lo que superadas las posturas más conservadoras y la incertidumbre ante lo desconocido, se decidió apostar por un modelo más flexible, centrado en las personas y el desarrollo de sus competencias y no en el puesto y el perfeccionamiento de una técnica repetida hasta el cansancio.

Se respetaron las áreas de producción, pero dentro de ellas no se aplico el modelo tradicional, donde cada persona tiene asignada una tarea, sino que se agruparon las tareas en un esquema más amplio para que sean desarrolladas por todas las personas de la sección. Logrando mayor polivalencia y flexibilidad, además de un desarrollo de las capacidades individuales y colectivas. Esto produce que el conocimiento del producto final sea mayor, lo que permite realizar aportes para la mejora del proceso y el fomento del trabajo en equipo, por comprender mejor el trabajo del otro, porque ayer fue el mío.

Si bien lograr esto es un proceso gradual que debe realizarse sin poner en riesgo la productividad, ni el desconocimiento de las mayores aportaciones individuales en determinados puestos, permite que el esquema retributivo, premie de manera variable a aquellas personas que van dominando las distintas tareas de su sección y posteriormente las de otras, para generar un esquema de varios escalones, acordes al nivel profesional que reconozca sobre todo a la persona y sus competencias, alineándola con la estrategia empresarial.

Publicado en: www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/compensacion-retribucion-y-salarios.htm.

El 24 agosto de 2006.

RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR HOTELERO

Dada mi experiencia en este tipo de empresas, especialmente en el sector hotelero, puedo decir que sin capital humano no sería posible el funcionamiento de ninguna organización, pero lo es menos en este ambito.

Debemos tener en cuenta que la satisfacción de los usuarios está directamente relacionada con las personas que los atienden, y que por más protocolos de actuación que la empresa tenga asignado frente a distintas situaciones, las personas que no están realmente motivadas por la tarea que realizan transmiten esa sensación aunque cumplan las reglas.

En este caso resulta imprescindible una buena selección y la motivación constante de aquellas actitudes y aptitudes que refuercen los valores organizacionales, ya que de nada sirve un departamento de recursos humanos alejado de las líneas estratégicas del negocio, ni tampoco con desconocimiento de las necesidades de sus trabajadores para crear los incentivos adecuados.

Unas de las prácticas eficaces para lograr este objetivo es la utilización de reconocimientos no retributivos, ya que hay acciones que implican entrega, lealtad, generosidad, solidaridad que no pueden medirse numéricamente pero que deben compensarse.

La utilización de felicitaciones entre departamentos, menciones en la cartelera, transmisión de acciones ejemplares en la revista, menciones especiales, etc, son importantes motivadores. Aunque no debemos olvidar que estos solo cumplen esta función cuando las personas consideran satisfechas otras necesidades mas básicas.

Resumiendo el reconocimiento puede definirse como el conjunto de gestos explícitos de recompensa, por parte de los superiores a fin de valorar y recompensar las contribuciones especiales realizadas por los trabajadores en sus actos de servicio.

Otro punto importante dentro de una organización donde la experiencia de servicio esta dada por la interrelación con varios operadores, que dejan su impronta en el cliente en circunstancias distintas, como es el caso de un hotel, es el trabajo en equipo. Considero que este se construye sobre dos ejes básicos:

El primero tiene que ver con el diseño de actividades de trabajo en relación a los resultados que se han propuesto.

El segundo es la construcción de relaciones interpersonales sólidas que aseguren la comunicación, la cooperación, el entendimiento y, en definitiva la sinergia entre las personas.

Los gestores de recursos humanos debemos contribuir favoreciendo los siguientes aspectos:

• Creación de una visión compartida.
• Creación de un espíritu de equipo.
• Asegurar la comunicación entre las distintas unidades.
• Corresponsabilizar a todos los miembros del equipo de las consecuencias de sus actividades, decisiones y resultados.
• Catalizar el aprendizaje y la mejora continua.

Esta no es tarea fácil, si no se cuenta con la sensibilización de los mandos intermedios y los responsables de los distintos servicios ya que estas cuestiones se van dando diariamente, lo importante es que la cultura de la empresa entienda que la gestión de los recursos humanos no es cuestión de un departamento, sino es responsabilidad de cada persona que se relaciona con otra en los distintos niveles.

Además hay un tema poco comentado que es la necesidad de recurrir a personal eventual, en momentos que la capacidad normal de respuesta no puede satisfacer las puntas de trabajo. En la hotelería es normal acoger grandes eventos que superan la media normal de ocupación, congresos, grandes grupos de empresa, convenciones, etc, por lo que es necesario contar con un partner que conozca nuestro negocio tan bien como nosotros para delegarle la contratación de este personal. Aquí es donde dejamos en manos de terceros nuestra ventaja competitiva, ya que un hotel no es el edificio, ni las instalaciones que podemos ver, lo que realmente se vende es la experiencia de ser atendido de la manera que lo hace nuestra gente, dentro de esas instalaciones. Seguramente otra empresa en el mismo edificio, no podría reproducir el servicio que se ofrece.

La solución que yo conozco es que el proveedor genere un fuerte vínculo de confianza para tener la gestión integral de la eventualidad, esto garantiza tener una bolsa de trabajo suficiente para mantener un equipo estable de colaboradores que se ajusten al perfil solicitado.

Otro tema importante es de ser posible trabajar dentro de las mismas instalaciones del cliente, lo que garantiza, una comunicación fluida, un conocimiento de primera mano de la problemática y la capacidad de respuesta inmediata ante las eventualidades, que no son pocas ni extrañas cuando se trabaja con un gran volumen de personas, en períodos muy cortos de tiempo.

Es muy importante en la selección, lograr un grupo homogéneo de personas las cuáles vean satisfechas sus expectativas laborales actuales, recordemos que se trata de trabajo eventual por períodos cortos de tiempo, uno de los colectivos que se ajustan a este perfil son los estudiantes, quienes generalmente, además de no poder adquirir compromisos estables, poseen otras competencias que son valoradas en este sector.

No olvidemos que todo este proceso debe estar acompañado por un buen plan de acogida, que además de proporcionar las herramientas elementales para realizar el trabajo, generan un sentido de pertenencia y la identificación con la empresa que nos recibe, esto es fundamental cuando el cliente final, o sea el huésped, no tiene que percibir la diferencia entre un trabajador de empresa y uno externo.

En definitiva intentamos satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, incluso aquellos deseos no expresados, el máximo punto de calidad en las empresas de servicios, se logra si las personas que proporcionan la asistencia poseen conocimientos adecuados y actualizados, los aplican correctamente, disponen de los recursos tecnológicos necesarios y consideran al usuario, como el auténtico protagonista, que acude a nosotros, aún pudiendo elegir otros.

Publicado en: Revista Vínculos Nº 78. Asociación de RR.HH de la Argentina. Agosto-Setiembre 2006.