Wednesday, September 27, 2006

REFLEXIONES ANTE EL DESPIDO

Es difícil opinar sobre un tema tan amplio y con tantos matices como situaciones de este tipo se suceden, igualmente no por esto creo imposible dar alguna opinión que me gustaría se enriquezca con las reflexiones de aquellos que puedan leer mis ideas.

En primer lugar los profesionales que nos formamos para gestionar personas dentro de las organizaciones, en general, creemos que nuestras políticas deberían crear las condiciones para que las personas que ingresan a la empresa, logren desarrollar su potencial y no tengan que buscarse salidas tan drásticas. Aceptamos cierto grado de rotación, incluso hay veces que es deseable, pero cuando llegamos al despido disciplinario, (no aquellos que se producen por causas económicas, productivas, etc), no nos deja un buen sabor de boca.
Además en ocasiones, por nuestra posición, nos toca gestionar un proceso de este tipo, del que no hemos sido partícipes y que simplemente a raíz de decisiones tomadas de manera visceral, debemos hacer frente. Ante esto nos preguntamos ¿era esta la opción correcta?. ¿Se está tomando una decisión meditada y evaluando las consecuencias?.
Recordemos que el efecto de un despido no lo sufre solamente quién marcha de la empresa, sino que esto emite un mensaje muy contundente a quienes siguen en ella. Por eso es una decisión lícita que no deja de tener consecuencias imprevistas.
A pesar de lo antedicho, no debemos dejar de resaltar que en ocasiones es necesario a través del despido resarcir situaciones que para otros colaboradores eran injustas, como responsables que abusan de sus privilegios, empleados que por no realizar su trabajo sobrecargan a sus compañeros, personas que generan mal ambiente y crean desmotivación y un largo etc. En estos casos podemos estar seguros que la mayoría de las personas verán en este acto la realización de sus deseos. Porque cuando alguién esta comprometido no hay nada que desmotive más que las personas que se burlan del trabajo bien hecho.
De mi experiencia quiero destacar que una de las peores sensaciones es que la persona que se marcha, no diga nada, que su respuesta sea el silencio y no hablamos de ese silencio que se da en quién sorprendido se queda sin palabras y derrumbado, hablo de otro tipo de silencio, aquel que se hermana con la indiferencia, en esos casos mi consuelo es que no se ha tomado la decisión equivocada.
Espero que no nos conformemos con solucionar nuestros errores, mediante esta técnica, es triste resolver diferencias abusando de nuestra situación de poder o esconder nuestra incompetencia silenciando a los detractores, si no queda más opción, que sea convencidos que la próxima ves lo podemos hacer mejor. Creo que en el fondo todo esto demuestra que en algo hemos fallado y que la mejor manera de solventarlo es siendo sinceros y repartiendo responsabilidades.

LA FORMULA GANAR-GANAR EN EL TRABAJO POR OBJETIVOS

En este artículo pretendo dar algunos elementos para organizar este complejo sistema, del cuál se ha dicho mucho pero del que también queda camino por recorrer. A pesar de la importancia que ha adquirido en los foros de recursos humanos los tratados sobre como implementar un sistema retributivo basado en objetivos, en la práctica quedan muchas empresas, diría la mayoría, que estan empezando a esbozar algún acercamiento o ven una enorme dificultad para implementarlo.

La principal meta de un sistema de este tipo esta pensado para que los empleados participen, mediante sus contribuciones medibles, en la consecución de los objetivos del negocio. Es necesario en muchas empresas cambiar la percepción que algunos trabajadores tiene de que se les paga por cumplir una serie de tareas inconexsas con el resto de la organización, para crear una cultura, en la que nuestras acciones son parte de un proceso mayor que guía a la empresa.

Además es un importante elemento de motivación ya que al participar en la fijación de sus propios objetivos, las personas tienen la oportunidad de conocer cuáles serán los aspectos que se tendrán en cuenta para evaluar el desempeño.Un objetivo alcanzable es un desafío estimulante, capaz de generar nuevas conductas que de manera proactiva se acerquen a la meta fijada.

Una de las mayores dificultades que nos encontramos al abordar esta práctica es que resulta difícil, bajar los objetivos estratégicos a un nivel operativo, pero debemos ser capaces de que cada persona conozca, con que acciones cotidianas está contribuyendo, de esto dependerá la supervivencia del sistema, de lo contrario los objetivos se convierten en unas directrices alejadas de la realidad diaria que la dirección ha reflejado en un comunicado. En este punto son los mandos medios quienes tienen una gran responsabilidad ya que por su ubicación jerarquica son capaces de asimilar lo que la dirección pretende y luego debido a la cercanía de las áreas operativas, son capaces con ayuda de sus subordinados de cerrar el proceso.

Es reconocido y valorado que contar con personal cualificado y con un desarrollo alto de sus competencias profesionales, es el objetivo de toda empresa, pero a esta afirmación debemos matizarla, ya que solo adquiere validez cuando esas competencias, esos conocimientos están puestos al servicio de la empresa y es en este punto donde un sistema de dirección por objetivos puede ayudarnos a alinear la actividad y las capacidades de los individuos con los objetivos y la estrategia de la empresa, dirigiendo ese esfuerzo, para armonizar y hacer coincidir los objetivos individuales con los colectivos.

Además una vez puesto en marcha y llegado el momento de evaluar los resultados nos permite diferenciar el rendimiento y la contribución de cada persona, pudiendo establecer planes de desarrollo particulares y reconocer los méritos individuales, dentro de los resultados globales. Tanto si la marcha del negocio es favorable como en el caso contrario.

También es necesario poseer instancias de corrección de los objetivos planteados, semestralmente es recomendable realizar una evaluación y establecer posibles correcciones, identificando el rumbo actual y marcando el futuro. Si esta instancia es sincera y bienintencionada es una excelente oportunidad para crear un canal de comunicación entre el colaborador y el jefe inmediato. En definitiva se trata de entender que el éxito de una de las partes es beneficioso para ambos, los sistemas de este tipo van en cascada y los líderes de equipos son premiados según las aportaciones de los miembros.

En definitiva al marcar los objetivos no debemos olvidar algunas características:
Deben ser desafiantes pero alcanzables, sino produciremos un efecto de desmotivación inmediato.
Deben ser concretos y concentrados, debemos seleccionar un número no mayor de cinco, porque una mayor dispersión termina diluyendo el esfuerzo.
Deben responder tanto a los intereses de la empresa como de los empleados.
Dar confianza y libertad para alcanzarlos, no podemos exigir resultados y responsabilidades si la persona no partícipo libremente en el proceso.

Y el punto más complejo, medibles, ya que cada persona debe conocer y comprender el sistema utilizado para valorar su desempeño. He conocido fórmulas de medición que era necesario un curso para su interpretación y otros que solamente quedaban a la libre interpretación de los superiores. Estos sistemas terminan dando el siguiente mensaje:...bueno peor es nada...

Quiero cerrar este artículo resaltando que para una correcta administración del sistema, las personas encargadas de llevar adelante el proyecto, en primer lugar deben conocer muy bien el negocio de la empresa y el escenario actual y futuro del sector, y por otro lado, conocer a las personas de la organización, su cultura, sus valores y en definitiva su implicación en una nueva fórmula de retribuirles. Si estos temas son resueltos, creo que ya tenemos la mitad de los beneficios asegurados.
*Publicado el 13 de diciembre de 2006 en www.rrhhmagazine.com Revista de Recursos Humanos y Managment Empresarial, en la sección Psicología.
*Reproducido el 14/12/2006 en Postgradum Formación Directiva y Empresarial www.postgradum.com/formacion/?cb=pg
*Reproducido el 16/12/20006 en www.ingenieriacomercial.com Revista Electrónica de Gestión Empresarial. http://www.ingenieriacomercial.com/article1362.html

Thursday, September 21, 2006

LAS POLITICAS DE INTEGRACION...UN TIEMPO BIEN INVERTIDO

Luego de participar en el proceso de selección con los mandos de línea, se vuelve prioritario para el departamento de recursos humanos, facilitar a las personas recién incorporadas su rápida integración a la empresa que los acoge, desde el primer momento, para que puedan situarse rápidamente en su puesto, en el departamento y en la organización.

Para cumplir este objetivo debemos diseñar un plan de acogida, o también llamado de inducción, el objetivo primordial es: ayudar a los trabadores recién incorporados a adquirir los conocimientos necesarios para adaptarse a su nuevo puesto de trabajo, minimizando el impacto emocional que sentimos ante lo desconocido y facilitando el flujo de conocimientos a fín de volcarlos en el proyecto.

Para ser más concretos podemos distinguir tres fases en este proceso:
Acogida:
Con esta acción buscamos alentar e impulsar la motivación de los recién llegados.
El responsable directo y acompañado por alguién de recursos humanos, deben recibir al nuevo empleado, para informarle las acciones a seguir en el plan de integración.
Posteriormente le debemos presentar a sus nuevos compañeros de trabajo, tanto de su departamento como aquellas personas que deberá relacionarse para poder sacar adelante sus funciones.
En ocasiones nos olvidamos de informas aspectos muy básicos, pero que no dejan de ser importantes en la organización diaria como las normas internas, horarios, procedimientos, instalaciones, servicios disponibles, etc.

Orientación:
De ser posible y si el tamaño de la empresa lo permite o si es un proceso de incorporación de varias personas, es necesario diseñar un curso de formación, donde se conozca en profundidad a la empresa, cultura, historia, valores, misión, estrategia, areas de negocio, etc.
Es muy favorable que los responsables de áreas claves de la empresa participen en este proceso, ya que puede ser una de las pocas posibilidades que se conozcan cara a cara, es muy positivo ponerle rostro a las personas que son responsables de la organización o que tendremos múltiples contactos por otros medios.
En general recomendamos que este curso sea durante el primer mes al que se produce la integración.

Entrenamiento en el puesto de trabajo:
Luego de dar estos primeros pasos, todos ellos cargados de teoría, es acertado rematar este proceso mediante un entrenamiento en el puesto, es decir si la persona es un comercial, que pueda realizar visitas con una persona veterana en el puesto, si trabaja en otra ciudad, puede estar unos días en una sucursal, dentro del área que más tarde va a desempeñarse.
Lo que se trata es que garanticemos la adecuada comprensión de los objetivos y funciones asignados. Ver que tipo de acciones de refuerzo puede necesitar en el aspecto formativo y establecer unos objetivos a cumplir durante las primeras semanas.
Es importante saber que poco a poco y en el lapso establecido podremos abarcar con éxito todas las funciones que el nuevo puesto requiere. Esta seguridad personal, redundará en beneficios para la organización y aportará la reducción de la curva de aprendizaje, además de minimizar fracaso.

En definitiva es un tiempo que bien invertido siempre nos dará un saldo positivo, ya que las relaciones humanas son un fino tejido que mueve a nuestras organizaciones, no conocer por que canales van las cosas implicará un aprendizaje más costoso y menos efectivo.

Wednesday, September 20, 2006

SELECCION INTERNA: UNA MANERA DE MOTIVAR Y RETENER PERSONAS CON POTENCIAL

Definimos este proceso como una fuente de reclutamiento interna, a travéz de la cuál se ofrece a los empleados de la compañía, la posibilidad de participar con su candidatura en los procesos de selección abiertos en la organización.

Creo en la importancia de esta política de selección interna principalmente por dos razones, primero, permite generar expectativas en los empleados sin tener que recurrir al mercado externo, y segundo, si se cubre la posición con un candidato interno, ganaremos mucho en el proceso de adaptación ya que estas personas conocen la dinámica de la compañía y han demostrado su valía en el puesto que ocupaban.

A mi entender es un sistema válido de aplicar, en todo tipo de empresas, las grandes corporaciones en su mayoría ofrecen esta sistema, siempre que tengan una política transparente y los canales adecuados de comunicar la demanda, y en las empresas pequeñas, donde las posibilidades de realizar una carrera profesional, son menores, debido a la estructura más plana, es una práctica muy importante ya que si las posibilidades son escasas no podemos abrir una búsqueda sin antes evaluar a los posibles candidatos interno. Es importante transmitir que el esfuerzo, el compromiso y el trabajo bien hecho son valorados.

Debemos destacar que entre las virtudes de este sistema, además de su agilidad, bajo coste y grandes garantías de éxito, también permite asegurar que el conocimiento se queda y se desarrolla dentro de nuestro proyecto.
Incluso se favorece a la persona que ocupe el lugar de quién ha promocionado, que cuente con el seguimiento y formación del anterior ocupante, lo que remataría el proceso, ya que facilita la continuidad del trabajo y en puestos de gran repercusión en la gestión, este punto se vuelve más critico.

No debemos olvidar que esta política nos ayuda a identificar a aquellos empleados con expectativas de desarrollo, ya que existe la posibilidad de autopostularse y en ocasiones tenemos unas intenciones latentes que no encuentran el canal adecuado para ser escuchadas, este sistema nos da la posibilidad de canalizarla y sobre todo al realizar una evaluación del candidato, permite a los que gestionamos personas, realizar un acercamiento profundo y sincero a fín de poder evaluar las competencias del empleado y con ello saber el potencial de nuestra gente. Aunque la selección no llegue a su fín el tiempo invertido en el proceso es aprovechable, cosa que no siempre sucede con los candidatos externos.

Ante esto el postulante debe tener muy claro que se encuentra inmerso en un proceso, lo cuál quiere decir que competirá con otros potenciales candidatos, tanto internos como externos, ya que debemos asegurar que la empresa escojerá al candidato que mejor se ajuste a las necesidades actuales, sin otro parámetro que las capacidades evaluadas. Ya que si esto no se afirma desde el principio la frustración de no ser elegido puede repercutir en la persona y en el desempeño del puesto que ocupa actualmente.

Cuando un candidato interno es seleccionado, esto enriquece el conocimiento global de la organización, además de los lazos internos que esta persona trae consigo, muchas veces ayudan a que la solución a los problemas que se plantean, puedan ser resueltos de una manera muy satisfactoria, ya que a mayor amplitud de visión, mayor son los caminos que se visualizan para alcanzar las metas establecidas.

Es necesario realizar un seguimiento a las personas que realizan este tipo de promoción interna, ya el candidato debe asumir nuevas funciones, pero el éxito depende en gran parte de las herramientas que la empresa disponga para acometer esos objetivos.

No olvidemos que generalmente si una persona realiza el proceso con éxito es porque cumple los requisitos para ejecutar potencialmente las nuevas funciones. Que no sea por la miopía de la organización que condenemos a un trabajador al fracaso.
*Publicado el 06/10/2006 en la revista MundoCapacita especializada en gestión de RR.HH. Chile. www.chilecapacita.cl
*Publicado el 06/10/2006 en la revista digital www.arearh.com Boletín Nº 76.
*Reproducido el 16/10/2006 en El Diario (Cd. Juárez Chih, México) http://diario.com.mx/nota.asp?notaid=9e2454879c8be8201b6012b50d517451

Sunday, September 17, 2006

ANTE LA ESCASES DE TALENTO...PLANIFICACION DE CARRERA Y SUCESION


En la última reunión de IDEA, los líderes de algunas de las empresas más importantes de argentina, aseguraban que contratar trabajadores capacitados es cada vez más difícil y advertían que la falta de mano de obra calificada puede ser un freno para el crecimiento.

Este proceso ya se ha vivido en España, donde en un par de décadas la economía ha crecido de una manera sostenida y en parte gracias a la importación de talento extranjero han hecho frente a este desarrollo.

Ante esto las personas que nos dedicamos a recursos humanos debemos encender las señales de alarma, ya que una de las principales funciones del departamento de recursos humanos, por no decir la máxima, será la de saber captar, desarrollar y rentabilizar el talento de su capital humano, sobre todo del más valioso, el de los directivos y altos especialistas.

Seguro que en un futuro inmediato, la gerencia de la empresa evaluarán a las áreas de recursos humanos por cómo estas rentabilicen en su totalidad las trayectorias profesionales de los altos potenciales que ponen en sus manos.

Tradicionalmente, se han definido los planes de carrera como “una herramienta para la movilidad y gestión de los recursos humanos, enmarcado en una política que combina los objetivos individuales y colectivos, a partir del diseño de las posibles rutas promociónales que puede seguir una persona dentro de la organización en caso de cumplirse ciertos requisitos definidos y ponderados previamente”.

En este nuevo escenario, los planes de carrera están viviendo un período de transición, los nuevos empleados no son tan fieles a las empresas y en algunos sectores la lucha por captar y retener empleados claves es sumamente agresiva.

Por lo tanto, la existencia de planes de carrera, promoción o sucesión, no constituyen un factor clave para que el empleado decida abandonar la empresa o quedarse en ella. Sin embargo, sí se tiene en cuenta durante la toma de decisión y puede ser un elemento de comparación en el análisis de ambas ofertas.

Las características de estos planes deben ser las siguientes:
· Contener nuevos retos profesionales.
· Han de ser flexibles, no deben estar orientados exclusivamente a la promoción en la escala jerárquica.
· El plan de desarrollo/carrera debe venir acompañado de una acción de comunicación que ponga de relieve que todas las acciones previstas, están supeditadas a las necesidades de la empresa.
· Las posibilidades del plan aumentan en la medida que el empleado contribuye al desarrollo de la empresa.
· El plan de carrera es, un plan de desarrollo del empleado que tiene unos niveles de avance profesional, más que una trayectoria prefijada.

Los distintos esquemas de carrera pueden ser los siguientes:
· Ascendente: es la acepción más clásica del concepto, el ser promovido a una posición superior.
· Enriquecimiento o Expansión: profundización en la posición. Según este concepto, más moderno, se entiende que una persona tiene una carrera exitosa, cuando sin ser promovido, dentro de su mismo puesto, logra enriquecerlo con nuevas técnicas, aplicando una nueva metodología, mejorando la calidad, etc.
· Desplazamiento Lateral: asignación a otra posición que no implica mayor nivel jerárquico ni remunerativo. El desplazamiento lateral puede deberse a que la persona está transitando un programa de desarrollo o simplemente como cubrir necesidades de la empresa.
· Descendente o Realineamiento: sobre esta última no hay consenso entre los especialistas, se entiende que la persona “baja” para luego ascender o bien porque se le propone un puesto de menor nivel, más acorde a sus reales posibilidades.

Pensamos que antes de definir cualquier tipo de plan es necesario considerar antes:

1.Predecir las necesidades del negocio y el nuevo talento requerido.
2.evaluar los recursos actuales e identificar los “gaps” que tenemos frente al nuevo perfil requerido.
3.Involucrar a las personas y ligar el proceso como parte de la estrategia.

En resumen en un aspecto tan vital para la supervivencia y desarrollo de la empresa no podemos asumir posturas pasivas, es necesario poner a funcionar herramientas creativas que nos distingan de la competencia para que nuestras empresas en vez de formar parte del problema, sean creadoras de la solución.
Publicado en: Artículo especial revista Enlaces Nº 42. www.losrecursoshumanos.com. Setiembre 2006.