LA IMPORTANCIA DE LA FORMACION CONTINUA EN LA MEJORA LABORAL

Debemos ser conscientes que en un mercado de trabajo altamente competitivo y en un entorno en proceso de cambio constante nuestras competencias deben actualizarse si queremos preservar nuestra capacidad de ser empleables.

En este momento recuerdo haber leído una historia que representa muy bien este fenómeno, la recuerdo más o menos así…un hombre robusto y entusiasta va a pedir trabajo como leñador en un gran bosque, el supervisor luego de una pequeña entrevista decirle darle el empleo, por lo que le asigna una sección de árboles y le da el material de trabajo. Posteriormente le dice que en un par de días volvería a ver como va progresando. Nuestro hombre empieza el primer día con mucho entusiasmo y al final de la jornada había derribado 15 árboles, al segundo día no satisfecho decide trabajar con más ganas y termina haciendo caer 12 árboles, sorprendido se acuesta pronto y al tercer día se levanta más temprano dispuesto a superar su marca, pero solo logra hachar 8 árboles…al cuarto día se madruga junto al sol, no para, trabaja más horas y solo puede con 6 árboles, exhausto y desilusionado ve llegar al supervisor y le cuenta su experiencia…al finalizar el veterano jefe le pregunta ¿en estos días cuanto has dedicado a afilar tu hacha?

En muchas ocasiones creemos que ya poseemos los conocimientos necesarios para desempeñar un trabajo porque hemos tenido experiencias anteriores en un puesto similar, o pensamos que dominamos nuestro oficio o tenemos un título que nos habilita para ejercer una profesión, pero realmente podemos afirmar esto si solamente hemos estado ejerciendo sin asimilar los cambios que se han generado en el entorno, sin actualizar nuestros conocimientos, sin seguir formándonos de manera continua, como escuche un día: esta persona no tiene 5 años de experiencia, tiene un año repetido 5 veces.

Hemos visto que no alcanza la buena voluntad o la realización de tareas de manera rutinaria, sin pensar más allá del día a día, en el contexto actual se requieren personas competentes que sobre todo no pierdan la capacidad de aprendizaje y que al realizar un trabajo no solamente se conformen con repetir instrucciones, deben tener la lucidez para pensar de que manera pueden mejorar las tareas que están realizando, de esta forma además de garantizar su continuidad, pueden abrir nuevos horizontes que les lleven a desempeñar mejores trabajos y asumir mayores desafíos.

Este relato puede dejarnos un mensaje concreto, no solo para aquellos que se encuentran desempleados y quieren aprovechar su tiempo para realizar alguna actividad de formación que les posibilite una pronta inserción laboral. Además deben tenerlo en cuenta aquellos que actualmente están empleados, porque su posibilidad de supervivencia o de mejora, dependerá de la capacidad de adaptarse y ofrecer un valor distintivo basado en una mejora continua en el desempeño de sus funciones. Y cuando hablo de formación o mejora continua no solo me refiero a aquella que puede realizarse en una institución educativa, también considero que existen personas que por sus propios medios se mantienen a la vanguardia de los conocimientos de su campo, entonces no podemos tener excusas económicas, ya que lo más importante para reciclarnos está en nosotros mismos.

Publicado el 01 de diciembre de 2006 en el boletín de www.laboralrosario.com sitio de empleos y recursos humanos.

ESTRES, EL ENEMIGO OCULTO

Sin duda cualquiera que lea este artículo ha sentido estrés recientemente, pero no por ser un fenómeno conocido y ampliamente difundido, deja de tener consecuencias e impacto en nuestra calidad de vida, no debemos dejar que se instale como un elemento propio de nuestra cultura de trabajo.

Esa sensación de cansancio y agotamiento que muchas veces no comprendemos principalmente los que trabajamos en oficina, se debe a que sin importar la intensidad del estímulo el estrés origina un proceso fisiológico repetitivo, que desgasta nuestra energía corporal, no es necesario un gran acontecimiento para producirlo, basta que el ambiente laboral tenga una cierta carga de tensión para que este círculo se reproduzca, por ejemplo, una discusión con un jefe o compañero, preocupación por un ascenso que no llega, salarios que no se ajustan a nuestro nivel de endeudamiento, etc, etc.
Lo que no debemos olvidar es que esto produce un daño real en nuestro físico y nuestro cuerpo puede terminar enfermo.

Es importante distinguir que la misma situación estresante no afecta a todas las personas de la misma manera, y esto principalmente se debe a que hay una correlación entre los efectos perjudiciales del estrés y el grado de satisfacción que procura la realización de un trabajo. En este punto debemos recordar las diferencias entre el estrés positivo y el negativo.

Es por este motivo que los profesionales de recursos humanos debemos influir para lograr condiciones de trabajo mejores a fin de no crear un terreno fértil a nuestro silencioso enemigo.

Entre varios factores estresores y siguiendo a D.P. Schultz, podemos distinguir:
La sobrecarga cuantitativa es aquella que hay mucho trabajo y se dispone de poco tiempo para hacerlo.
La sobrecarga cualitativa no consiste en demasiado trabajo, sino en la dificultad excesiva del mismo.
El cambio al que nos someten las actuales reglas del mercado.
Para muchos empleados la evaluación del rendimiento representa una gran fuente de estrés.
El conflicto de papeles, que se presenta cuando existe disparidad entre las exigencias del puesto y los valores personales.
El contacto con personas estresadas suele ser contagioso, por lo que mejorar situaciones individuales, redunda en un beneficio colectivo.

Las soluciones tienen una doble vertiente por un lado hay soluciones que pueden realizarse desde la empresa y otras que le corresponden al individuo.

Entre las primeras podemos destacar:
Creación de un clima de aprecio y reconocimiento a la dignidad personal, permitiendo participar en la toma de decisiones que afectan a su puesto, lo que favorece la adaptación al cambio.

Aumentar el apoyo social favoreciendo la cohesión de los grupos de trabajo, y la función de los supervisores como personal de apoyo y servicio.

Redefinir los papeles de los empleados, para que cada uno sepa lo que se espera de él y las tareas o responsabilidades que deben cumplir.

Eliminación del exceso y la insuficiencia de trabajo, mediante una buena selección, adiestramiento y ascensos.

Tratamiento para los empleados que lo padecen, desde la terapia individual, hasta sesiones de yoga o masajes.

Como hemos visto, hay que empezar a ser conscientes que nos encontramos ante un viejo enemigo, que va mutando rápidamente su apariencia, por lo que puede circular en nuestras empresas con muchas caras y quizás no lo reconozcamos a la primera, entonces la medida más efectiva es mantener cerrada la puerta, generando entornos de trabajo saludables.

*Publicado en http://www.losrecursoshumanos.com/estres-enemigo-oculto.htm Setiembre de 2007

1+1+1:3...LA SUMA DEL TRABAJO EN EQUIPO

“El todo es más que la suma de las partes” (Psic. Gestalt)

Soy consciente de la abundancia de bibliografia sobre este tema, y que además estamos frente un concepto muchas veces utilizado de manera superficial ya que dada su importancia en el ámbito empresarial no se deja de nombrar incluso cuando sabemos que no lo aplicamos.

Igualmente creo necesario, asumiendo el riesgo de pecar de reiterativo, rescatar lo esencial de este concepto, para crear un espacio de reflexión, que mejore la calidad del trabajo en la empresa.

Resulta contradictorio, mientras que en el ámbito personal, los modelos sociales ven como se desarrolla el individualismo, en el mundo de la empresa tendemos hacia lo contrario, es aquí donde el fenómeno se vuelve complejo, porque si bien los que gestionamos personas buscamos en muchas ocasiones diferenciar los papeles que cada persona juega dentro de la empresa de aquellos que utilizamos fuera, pretender esta abstracción es imposible y puede llevarnos al desconcierto, las personas somos un todo indisoluble que, antes o después, reflejamos en nuestro trabajo los modelos que llevamos dentro.

Sin embargo, tampoco debemos olvidar que nuestra evolución como especie, se ha dado gracias al desarrollo de nuestra capacidad de relacionarnos y buscar el beneficio para el conjunto, y de eso se trata el trabajo en equipo, por lo que ahora me centraré en las caraterísticas y ventajas que aporta la cohesión grupal, dirigida a un mismo objetivo.

Primero debemos preguntarnos como podemos generar que esta forma de trabajar se desarrolle en nuestras empresas, como podemos generar que un grupo de individuos, cedan parte de su espacio para hacer algo nuevo que los supere en su individualismo. Como decía el lema de unos grandes almacenes...”en este lugar trabajan personas normales que juntas hacen un trabajo extraordinario”..

Los puntos que deben trabajarse son los siguientes:
En primer lugar se deben generar actividades comunes en relación a los objetivos que se han planteado y en segundo lugar estas actividades deben generar unas relaciones interpersonales fuertes que generen la sinergia entre las personas. Para esto es fundamental que se establezca un clima de confianza, ingrediente básico de cualquier relación humana.

Entre otros aspectos, es importante lograr una armonia entre los objetivos de las personas que forman el grupo y aquellos que se propusieron al conformarlo, si no es así se volverá disfuncional y generará un descontento que antes o después contaminará el funcionamiento de los miembros.

También es necesario que todos compartan la misma meta, ya que de esta manera las diferencias de opinión y de métodos se imponen por un criterio de consenso y de eficacia para conseguir finalizar la tarea.

En relación al punto anterior se debe generar una unión afectiva entre las personas implicadas, ya que será la manera que cada uno de lo mejor de sí y no especule con los otros.

Tampoco olvidemos la importancia de contar con unos canales de comunicación sin interferencia, capaces de soportar muchas formas distintas de interacción en un clima donde el respeto esta por encima de todas las reglas, resaltando que la diversidad es la fuente de los caminos creativos.

Finalmente es fundamental que los miembros generen un compromiso con las conclusiones, aunque no se vea reflejado mi propio punto de vista, este tipo de trabajo debe respetar la decisión de la mayoria y asumir las consecuencias.

*Publicado el 24/11/2006 en www.rrhhdigital.com Periódico Online de Recursos Humanos. http://www.rrhhdigital.es/editorial_ampliada.asp?id=521

PLANES DE SUCESION, GARANTIA PARA LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO

Las empresas se encuentran en un entorno cambiante y ls variables que podemos controlar son pocas en relación a la complejidad del medio en que se desarrollan los negocios, si a esto le sumamos que las personas construimos nuestro propio universo con leyes y reglas que son propias de cada individuo, podemos anticipar que la convivencia de ambos en muchas ocasiones resulta difícil. Por lo que predecir la continuidad de los trabajadores que son claves dentro de la empresa, nunca es una carta segura.

Entonces, ¿que podemos hacer aquellos que tenemos la responsabilidad de gestionar el potencial humano y velar por el normal funcionamiento de nuestras organizaciones?

En primer lugar debemos ser capaces de tener detectados los posibles candidatos que reemplacen a las personas que ocupan en la actualidad puestos claves y vitales para el desarrollo del negocio, esto en las grandes empresas incumbe a los puestos directivos, pero si pensamos en empresas de menor tamaño, veremos que en posiciones de mandos intermedios encontramos personas que poseen las claves del funcionamiento de la empresa, y dejer esto en manos de una persona, es una estrategia equivocada, que en primer lugar pone en riesgo el negocio y segundo crea una sobrecarga de responsabilidad en la persona que lo posee, negandole incluso en ocasiones el derecho a ausentarse en caso de estar enfermo.

En esta situación recomiendo que cuando una persona tiene potencial de desarrollar funciones de mayor responsabilidad, tenga como requisito de promoción, la detección y formación de una persona para su reemplazo, en esto además de garantizar una continuidad con personas que ya conocen la organización y cuya carrera profesional hemos seguido de cerca, nos permite observar las capacidades del futuro mando como formador y persona capaz de generar equipo, competencias claves en cualquier directivo o mando, de lo contrario podemos darnos cuenta que hay veces que un excelente profesional, no tiene porque ser un buen jefe.

Un punto fundamental dentro de este proceso, es seleccionar los puestos que serán objeto de este plan, y posteriormente identificar las competencias requeridas para ejercerlo de manera idónea, por lo que debemos dejar de lado a la persona que lo ocupa actualmente y centrarnos en los aspectos objetivos, no se trata de buscar un clon del actual ocupante, sino es incluso la oportunidad de mejorar la actual gestión, en ocasiones debemos sentirnos orgullosos si alguna persona que hemos seleccionado, lo hace mejor que nosotros, ya que esto quiere decir que hemos hecho bien nuestro trabajo y en definitiva implica un grado de madurez y sabiduría que nos posiciona en un nivel superior.

Al identificar las personas que tengan el potencial necesario, debemos discriminar quienes pueden promocionar a corto, medio y largo plazo, ya que esto permite que el sistema se enriquezca y siga sin tener que depender de un solo candidato, siempre estaremos a tiempo de acudir a una segunda o tercera línea para darle continuidad al programa. Las técnicas empleadas a estos fines son diversas, desde la recomendación, pasando por assesment center, feedback 360º, entrevistas, etc.

Luego de este paso , entramos en los aspectos que implican la formación y adiestramiento de los candidatos, es importante encontrar un equilibrio entre la formación teórica y el adiestramiento en las nuevas funciones, podemos definir este último como un proceso de coaching.

Es importante destacar que en definitiva esta política garantiza la continuidad del negocio, pero sobre todo genera una cultura donde las personas son un recurso valioso, que interactúan de manera generosa, compartiendo su experiencia y conocimiento, enriqueciendose mutuamente y velando por el futuro y crecimiento de su propia carrera profesional.

Publicado el 29 de noviembre de 2006 en www.arearh.com Boletín Nº 78.

LA EXPERIENCIA COMO FACTOR DE APRENDIZAJE

Hay un refrán popular que dice que “el tiempo es el mejor maestro, pero tiene la mala costumbre de matar a sus alumnos”

Si trasladamos esta frase a la vida empresarial podemos pensar que la experiencia es un buen maestro, pero no podemos sacrificar a la organización para lograr un aprendizaje. Las empresas no pueden permitir que un error se cometa muchas veces por distintas personas, para que este se solucione y forme parte del conocimiento colectivo.

En la empresa las personas actúan colectivamente, pero aprenden individualmente. Creo que debemos enfocar la cuestión y llegar al punto que las personas aprendan colectivamente y luego actúen individualmente. El gran problema de la formación es que muchas veces no logra materializarse en las conductas individuales.

Los Responsables de Recursos Humanos disponemos de pocas herramientas para lograr este objetivo, se nos hace difícil recoger la experiencia institucional y difundir sus lecciones.

Recuerdo el concepto de Albert Bandura, sobre aprendizaje vicario, que es aquel que se realiza observando a otros, sin necesidad de experimentar personalmente las acciones, Bandura también dice que al ver las consecuencias positivas o negativas de las acciones de otras personas, las llevamos como si fueran nuestra propia experiencia en otras circunstancias, por lo que debemos generar en las organizaciones que trabajamos herramientas que permitan este tipo de transmisión de conocimiento.

¿Cómo pueden las empresas procesar las lecciones del pasado para que sean traducidas en una acción eficaz?

Art Kleiner y George Roth proponen una solución que le han dado el nombre de historial de aprendizaje: es un relato escrito del conjunto de recientes incidentes críticos de una empresa: un hecho que cambia la empresa, una nueva iniciativa, el lanzamiento de un producto, una situación traumática, etc. El documento tiene dos columnas. En la derecha se exponen los acontecimientos más relevantes tal como lo vivieron las personas que tomaron parte en ellos o padecieron sus efectos.

La columna izquierda es otra cosa distinta: recoge el análisis y los comentarios de los historiadores del aprendizaje. Este pequeño grupo esta compuesto por expertos del aprendizaje de la empresa, que analizan y enriquecen el texto.

Una vez completado este, será utilizado como base para los grupos de discusión.

Como en la antigua práctica de contar cuentos en comunidad, las personas reviven juntas un acontecimiento y aprenden a descifrar su significado colectivamente.

El historial es más un proceso que un producto terminado.
· Los efectos positivos de esta técnica, primero generan confianza. Los empleados que se habían sentidos aislados empiezan a creer que no están solos.
· Segundo, es útil para sacar a la luz cuestiones sobre las que la gente desearía hablar, pero no tienen valor de exponer abiertamente, ya que los comentarios son anónimos.
· Tercero, los historiales de aprendizaje han demostrado su utilidad para transmitir el conocimiento de una parte de la organización a otra.
· Se puede crear un conjunto de conocimientos generalizable acerca de la gestión de la empresa.

Todo esto que parece un proceso complejo y que necesita de grandes expertos, no es más que la posibilidad de generar un clima de confianza y superación, que de lugar al error y la búsqueda conjunta de soluciones.

Publicado el 27/10/2006 en www.rrhhdigital.com Periódico Online de Recursos Humanos. http://www.rrhhdigital.es/editorial_ampliada.asp?id=507

Publicado el 27/11/2006 en www.elglobal.net periódico de la comunidad del medicamentoespañola. Nº318.http://www.elglobal.net/documentacionpdf/globalpdf/2006/318.PDF

REFLEXIONES ANTE EL DESPIDO

Es difícil opinar sobre un tema tan amplio y con tantos matices como situaciones de este tipo se suceden, igualmente no por esto creo imposible dar alguna opinión que me gustaría se enriquezca con las reflexiones de aquellos que puedan leer mis ideas.

En primer lugar los profesionales que nos formamos para gestionar personas dentro de las organizaciones, en general, creemos que nuestras políticas deberían crear las condiciones para que las personas que ingresan a la empresa, logren desarrollar su potencial y no tengan que buscarse salidas tan drásticas. Aceptamos cierto grado de rotación, incluso hay veces que es deseable, pero cuando llegamos al despido disciplinario, (no aquellos que se producen por causas económicas, productivas, etc), no nos deja un buen sabor de boca.

Además en ocasiones, por nuestra posición, nos toca gestionar un proceso de este tipo, del que no hemos sido partícipes y que simplemente a raíz de decisiones tomadas de manera visceral, debemos hacer frente. Ante esto nos preguntamos ¿era esta la opción correcta?. ¿Se está tomando una decisión meditada y evaluando las consecuencias?.

Recordemos que el efecto de un despido no lo sufre solamente quién marcha de la empresa, sino que esto emite un mensaje muy contundente a quienes siguen en ella. Por eso es una decisión lícita que no deja de tener consecuencias imprevistas.

A pesar de lo antedicho, no debemos dejar de resaltar que en ocasiones es necesario a través del despido resarcir situaciones que para otros colaboradores eran injustas, como responsables que abusan de sus privilegios, empleados que por no realizar su trabajo sobrecargan a sus compañeros, personas que generan mal ambiente y crean desmotivación y un largo etc. En estos casos podemos estar seguros que la mayoría de las personas verán en este acto la realización de sus deseos. Porque cuando alguién esta comprometido no hay nada que desmotive más que las personas que se burlan del trabajo bien hecho.

De mi experiencia quiero destacar que una de las peores sensaciones es que la persona que se marcha, no diga nada, que su respuesta sea el silencio y no hablamos de ese silencio que se da en quién sorprendido se queda sin palabras y derrumbado, hablo de otro tipo de silencio, aquel que se hermana con la indiferencia, en esos casos mi consuelo es que no se ha tomado la decisión equivocada.

Espero que no nos conformemos con solucionar nuestros errores, mediante esta técnica, es triste resolver diferencias abusando de nuestra situación de poder o esconder nuestra incompetencia silenciando a los detractores, si no queda más opción, que sea convencidos que la próxima ves lo podemos hacer mejor. Creo que en el fondo todo esto demuestra que en algo hemos fallado y que la mejor manera de solventarlo es siendo sinceros y repartiendo responsabilidades.

LA FORMULA GANAR-GANAR EN EL TRABAJO POR OBJETIVOS

En este artículo pretendo dar algunos elementos para organizar este complejo sistema, del cuál se ha dicho mucho pero del que también queda camino por recorrer. A pesar de la importancia que ha adquirido en los foros de recursos humanos los tratados sobre como implementar un sistema retributivo basado en objetivos, en la práctica quedan muchas empresas, diría la mayoría, que estan empezando a esbozar algún acercamiento o ven una enorme dificultad para implementarlo.

La principal meta de un sistema de este tipo esta pensado para que los empleados participen, mediante sus contribuciones medibles, en la consecución de los objetivos del negocio. Es necesario en muchas empresas cambiar la percepción que algunos trabajadores tiene de que se les paga por cumplir una serie de tareas inconexsas con el resto de la organización, para crear una cultura, en la que nuestras acciones son parte de un proceso mayor que guía a la empresa.

Además es un importante elemento de motivación ya que al participar en la fijación de sus propios objetivos, las personas tienen la oportunidad de conocer cuáles serán los aspectos que se tendrán en cuenta para evaluar el desempeño.Un objetivo alcanzable es un desafío estimulante, capaz de generar nuevas conductas que de manera proactiva se acerquen a la meta fijada.

Una de las mayores dificultades que nos encontramos al abordar esta práctica es que resulta difícil, bajar los objetivos estratégicos a un nivel operativo, pero debemos ser capaces de que cada persona conozca, con que acciones cotidianas está contribuyendo, de esto dependerá la supervivencia del sistema, de lo contrario los objetivos se convierten en unas directrices alejadas de la realidad diaria que la dirección ha reflejado en un comunicado. En este punto son los mandos medios quienes tienen una gran responsabilidad ya que por su ubicación jerarquica son capaces de asimilar lo que la dirección pretende y luego debido a la cercanía de las áreas operativas, son capaces con ayuda de sus subordinados de cerrar el proceso.

Es reconocido y valorado que contar con personal cualificado y con un desarrollo alto de sus competencias profesionales, es el objetivo de toda empresa, pero a esta afirmación debemos matizarla, ya que solo adquiere validez cuando esas competencias, esos conocimientos están puestos al servicio de la empresa y es en este punto donde un sistema de dirección por objetivos puede ayudarnos a alinear la actividad y las capacidades de los individuos con los objetivos y la estrategia de la empresa, dirigiendo ese esfuerzo, para armonizar y hacer coincidir los objetivos individuales con los colectivos.

Además una vez puesto en marcha y llegado el momento de evaluar los resultados nos permite diferenciar el rendimiento y la contribución de cada persona, pudiendo establecer planes de desarrollo particulares y reconocer los méritos individuales, dentro de los resultados globales. Tanto si la marcha del negocio es favorable como en el caso contrario.

También es necesario poseer instancias de corrección de los objetivos planteados, semestralmente es recomendable realizar una evaluación y establecer posibles correcciones, identificando el rumbo actual y marcando el futuro. Si esta instancia es sincera y bienintencionada es una excelente oportunidad para crear un canal de comunicación entre el colaborador y el jefe inmediato. En definitiva se trata de entender que el éxito de una de las partes es beneficioso para ambos, los sistemas de este tipo van en cascada y los líderes de equipos son premiados según las aportaciones de los miembros.

En definitiva al marcar los objetivos no debemos olvidar algunas características:
Deben ser desafiantes pero alcanzables, sino produciremos un efecto de desmotivación inmediato.
Deben ser concretos y concentrados, debemos seleccionar un número no mayor de cinco, porque una mayor dispersión termina diluyendo el esfuerzo.
Deben responder tanto a los intereses de la empresa como de los empleados.
Dar confianza y libertad para alcanzarlos, no podemos exigir resultados y responsabilidades si la persona no partícipo libremente en el proceso.

Y el punto más complejo, medibles, ya que cada persona debe conocer y comprender el sistema utilizado para valorar su desempeño. He conocido fórmulas de medición que era necesario un curso para su interpretación y otros que solamente quedaban a la libre interpretación de los superiores. Estos sistemas terminan dando el siguiente mensaje:...bueno peor es nada...

Quiero cerrar este artículo resaltando que para una correcta administración del sistema, las personas encargadas de llevar adelante el proyecto, en primer lugar deben conocer muy bien el negocio de la empresa y el escenario actual y futuro del sector, y por otro lado, conocer a las personas de la organización, su cultura, sus valores y en definitiva su implicación en una nueva fórmula de retribuirles. Si estos temas son resueltos, creo que ya tenemos la mitad de los beneficios asegurados.

*Publicado el 13 de diciembre de 2006 en www.rrhhmagazine.com Revista de Recursos Humanos y Managment Empresarial, en la sección Psicología.

*Reproducido el 14/12/2006 en Postgradum Formación Directiva y Empresarial www.postgradum.com/formacion/?cb=pg

*Reproducido el 16/12/20006 en www.ingenieriacomercial.com Revista Electrónica de Gestión Empresarial. http://www.ingenieriacomercial.com/article1362.html

LAS POLITICAS DE INTEGRACION...UN TIEMPO BIEN INVERTIDO

Luego de participar en el proceso de selección con los mandos de línea, se vuelve prioritario para el departamento de recursos humanos, facilitar a las personas recién incorporadas su rápida integración a la empresa que los acoge, desde el primer momento, para que puedan situarse rápidamente en su puesto, en el departamento y en la organización.

Para cumplir este objetivo debemos diseñar un plan de acogida, o también llamado de inducción, el objetivo primordial es: ayudar a los trabadores recién incorporados a adquirir los conocimientos necesarios para adaptarse a su nuevo puesto de trabajo, minimizando el impacto emocional que sentimos ante lo desconocido y facilitando el flujo de conocimientos a fín de volcarlos en el proyecto.

Para ser más concretos podemos distinguir tres fases en este proceso:
Acogida:
Con esta acción buscamos alentar e impulsar la motivación de los recién llegados.
El responsable directo y acompañado por alguién de recursos humanos, deben recibir al nuevo empleado, para informarle las acciones a seguir en el plan de integración.
Posteriormente le debemos presentar a sus nuevos compañeros de trabajo, tanto de su departamento como aquellas personas que deberá relacionarse para poder sacar adelante sus funciones.
En ocasiones nos olvidamos de informas aspectos muy básicos, pero que no dejan de ser importantes en la organización diaria como las normas internas, horarios, procedimientos, instalaciones, servicios disponibles, etc.

Orientación:
De ser posible y si el tamaño de la empresa lo permite o si es un proceso de incorporación de varias personas, es necesario diseñar un curso de formación, donde se conozca en profundidad a la empresa, cultura, historia, valores, misión, estrategia, areas de negocio, etc.
Es muy favorable que los responsables de áreas claves de la empresa participen en este proceso, ya que puede ser una de las pocas posibilidades que se conozcan cara a cara, es muy positivo ponerle rostro a las personas que son responsables de la organización o que tendremos múltiples contactos por otros medios.
En general recomendamos que este curso sea durante el primer mes al que se produce la integración.

Entrenamiento en el puesto de trabajo:
Luego de dar estos primeros pasos, todos ellos cargados de teoría, es acertado rematar este proceso mediante un entrenamiento en el puesto, es decir si la persona es un comercial, que pueda realizar visitas con una persona veterana en el puesto, si trabaja en otra ciudad, puede estar unos días en una sucursal, dentro del área que más tarde va a desempeñarse.
Lo que se trata es que garanticemos la adecuada comprensión de los objetivos y funciones asignados. Ver que tipo de acciones de refuerzo puede necesitar en el aspecto formativo y establecer unos objetivos a cumplir durante las primeras semanas.
Es importante saber que poco a poco y en el lapso establecido podremos abarcar con éxito todas las funciones que el nuevo puesto requiere. Esta seguridad personal, redundará en beneficios para la organización y aportará la reducción de la curva de aprendizaje, además de minimizar fracaso.

En definitiva es un tiempo que bien invertido siempre nos dará un saldo positivo, ya que las relaciones humanas son un fino tejido que mueve a nuestras organizaciones, no conocer por que canales van las cosas implicará un aprendizaje más costoso y menos efectivo.

Publicado en: http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/seleccion-contratacion-y-politicas-de-integracion.htm. 29 setiembre 2006.

SELECCION INTERNA: UNA MANERA DE MOTIVAR Y RETENER PERSONAS CON POTENCIAL

Definimos este proceso como una fuente de reclutamiento interna, a travéz de la cuál se ofrece a los empleados de la compañía, la posibilidad de participar con su candidatura en los procesos de selección abiertos en la organización.

Creo en la importancia de esta política de selección interna principalmente por dos razones, primero, permite generar expectativas en los empleados sin tener que recurrir al mercado externo, y segundo, si se cubre la posición con un candidato interno, ganaremos mucho en el proceso de adaptación ya que estas personas conocen la dinámica de la compañía y han demostrado su valía en el puesto que ocupaban.

A mi entender es un sistema válido de aplicar, en todo tipo de empresas, las grandes corporaciones en su mayoría ofrecen esta sistema, siempre que tengan una política transparente y los canales adecuados de comunicar la demanda, y en las empresas pequeñas, donde las posibilidades de realizar una carrera profesional, son menores, debido a la estructura más plana, es una práctica muy importante ya que si las posibilidades son escasas no podemos abrir una búsqueda sin antes evaluar a los posibles candidatos interno. Es importante transmitir que el esfuerzo, el compromiso y el trabajo bien hecho son valorados.

Debemos destacar que entre las virtudes de este sistema, además de su agilidad, bajo coste y grandes garantías de éxito, también permite asegurar que el conocimiento se queda y se desarrolla dentro de nuestro proyecto.
Incluso se favorece a la persona que ocupe el lugar de quién ha promocionado, que cuente con el seguimiento y formación del anterior ocupante, lo que remataría el proceso, ya que facilita la continuidad del trabajo y en puestos de gran repercusión en la gestión, este punto se vuelve más critico.

No debemos olvidar que esta política nos ayuda a identificar a aquellos empleados con expectativas de desarrollo, ya que existe la posibilidad de autopostularse y en ocasiones tenemos unas intenciones latentes que no encuentran el canal adecuado para ser escuchadas, este sistema nos da la posibilidad de canalizarla y sobre todo al realizar una evaluación del candidato, permite a los que gestionamos personas, realizar un acercamiento profundo y sincero a fín de poder evaluar las competencias del empleado y con ello saber el potencial de nuestra gente. Aunque la selección no llegue a su fín el tiempo invertido en el proceso es aprovechable, cosa que no siempre sucede con los candidatos externos.

Ante esto el postulante debe tener muy claro que se encuentra inmerso en un proceso, lo cuál quiere decir que competirá con otros potenciales candidatos, tanto internos como externos, ya que debemos asegurar que la empresa escojerá al candidato que mejor se ajuste a las necesidades actuales, sin otro parámetro que las capacidades evaluadas. Ya que si esto no se afirma desde el principio la frustración de no ser elegido puede repercutir en la persona y en el desempeño del puesto que ocupa actualmente.

Cuando un candidato interno es seleccionado, esto enriquece el conocimiento global de la organización, además de los lazos internos que esta persona trae consigo, muchas veces ayudan a que la solución a los problemas que se plantean, puedan ser resueltos de una manera muy satisfactoria, ya que a mayor amplitud de visión, mayor son los caminos que se visualizan para alcanzar las metas establecidas.

Es necesario realizar un seguimiento a las personas que realizan este tipo de promoción interna, ya el candidato debe asumir nuevas funciones, pero el éxito depende en gran parte de las herramientas que la empresa disponga para acometer esos objetivos.

No olvidemos que generalmente si una persona realiza el proceso con éxito es porque cumple los requisitos para ejecutar potencialmente las nuevas funciones. Que no sea por la miopía de la organización que condenemos a un trabajador al fracaso.

*Publicado el 06/10/2006 en la revista MundoCapacita especializada en gestión de RR.HH. Chile. www.chilecapacita.cl

*Publicado el 06/10/2006 en la revista digital www.arearh.com Boletín Nº 76.

*Reproducido el 16/10/2006 en El Diario (Cd. Juárez Chih, México) http://diario.com.mx/nota.asp?notaid=9e2454879c8be8201b6012b50d517451

ANTE LA ESCASES DE TALENTO...PLANIFICACION DE CARRERA Y SUCESION

En la última reunión de IDEA, los líderes de algunas de las empresas más importantes de argentina, aseguraban que contratar trabajadores capacitados es cada vez más difícil y advertían que la falta de mano de obra calificada puede ser un freno para el crecimiento.

Este proceso ya se ha vivido en España, donde en un par de décadas la economía ha crecido de una manera sostenida y en parte gracias a la importación de talento extranjero han hecho frente a este desarrollo.

Ante esto las personas que nos dedicamos a recursos humanos debemos encender las señales de alarma, ya que una de las principales funciones del departamento de recursos humanos, por no decir la máxima, será la de saber captar, desarrollar y rentabilizar el talento de su capital humano, sobre todo del más valioso, el de los directivos y altos especialistas.

Seguro que en un futuro inmediato, la gerencia de la empresa evaluarán a las áreas de recursos humanos por cómo estas rentabilicen en su totalidad las trayectorias profesionales de los altos potenciales que ponen en sus manos.

Tradicionalmente, se han definido los planes de carrera como “una herramienta para la movilidad y gestión de los recursos humanos, enmarcado en una política que combina los objetivos individuales y colectivos, a partir del diseño de las posibles rutas promociónales que puede seguir una persona dentro de la organización en caso de cumplirse ciertos requisitos definidos y ponderados previamente”.

En este nuevo escenario, los planes de carrera están viviendo un período de transición, los nuevos empleados no son tan fieles a las empresas y en algunos sectores la lucha por captar y retener empleados claves es sumamente agresiva.

Por lo tanto, la existencia de planes de carrera, promoción o sucesión, no constituyen un factor clave para que el empleado decida abandonar la empresa o quedarse en ella. Sin embargo, sí se tiene en cuenta durante la toma de decisión y puede ser un elemento de comparación en el análisis de ambas ofertas.

Las características de estos planes deben ser las siguientes:
· Contener nuevos retos profesionales.
· Han de ser flexibles, no deben estar orientados exclusivamente a la promoción en la escala jerárquica.
· El plan de desarrollo/carrera debe venir acompañado de una acción de comunicación que ponga de relieve que todas las acciones previstas, están supeditadas a las necesidades de la empresa.
· Las posibilidades del plan aumentan en la medida que el empleado contribuye al desarrollo de la empresa.
· El plan de carrera es, un plan de desarrollo del empleado que tiene unos niveles de avance profesional, más que una trayectoria prefijada.

Los distintos esquemas de carrera pueden ser los siguientes:
· Ascendente: es la acepción más clásica del concepto, el ser promovido a una posición superior.
· Enriquecimiento o Expansión: profundización en la posición. Según este concepto, más moderno, se entiende que una persona tiene una carrera exitosa, cuando sin ser promovido, dentro de su mismo puesto, logra enriquecerlo con nuevas técnicas, aplicando una nueva metodología, mejorando la calidad, etc.
· Desplazamiento Lateral: asignación a otra posición que no implica mayor nivel jerárquico ni remunerativo. El desplazamiento lateral puede deberse a que la persona está transitando un programa de desarrollo o simplemente como cubrir necesidades de la empresa.
· Descendente o Realineamiento: sobre esta última no hay consenso entre los especialistas, se entiende que la persona “baja” para luego ascender o bien porque se le propone un puesto de menor nivel, más acorde a sus reales posibilidades.

Pensamos que antes de definir cualquier tipo de plan es necesario considerar antes:

1.Predecir las necesidades del negocio y el nuevo talento requerido.
2.evaluar los recursos actuales e identificar los “gaps” que tenemos frente al nuevo perfil requerido.
3.Involucrar a las personas y ligar el proceso como parte de la estrategia.

En resumen en un aspecto tan vital para la supervivencia y desarrollo de la empresa no podemos asumir posturas pasivas, es necesario poner a funcionar herramientas creativas que nos distingan de la competencia para que nuestras empresas en vez de formar parte del problema, sean creadoras de la solución.

Publicado en: Artículo especial revista Enlaces Nº 42. www.losrecursoshumanos.com. Setiembre 2006.

TECNICAS Y HERRAMIENTAS QUE FAVORECEN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Resumen: en este artículo quiero identificar todos los esfuerzos que realiza la compañía y los propios individuos para mejorar el desempeño actual o futuro mediante la transmisión de conocimientos, entrenamiento de actitudes y mejora de habilidades.

En el año 2001 me acerque de manera intensa al tema muy en auge de la Gestión del Conocimiento, eran tiempos donde la nueva economía o sea las empresas basadas en el conocimiento estaban en pleno enamoramiento con los inversores y la gestión del capital humano se hacía indispensable para el desarrollo de todos esos proyectos, algunos hablaban que sería otra moda pasajera y otros defendían que por fin se había puesto en el lugar que merecían a aquellos que generaban la riqueza.
Hoy en día entiendo que las posturas no son tan opuestas y que todas las empresas tanto las de la nueva o de la vieja economía han entendido el verdadero valor de las personas y eso se ve en el protagonismo y la profesionalización creciente de los departamentos de recursos humanos en todo tipo de organizaciones.

En el desarrollo de este artículo expondré algunas técnicas que aisladas quizás no se identifican que son herramientas útiles para gestionar y expandir el conocimiento, pero que vistas en conjunto y como parte de una estrategia empresarial aportan un gran valor en la gestión de este recurso que siempre ha estado ahí, aunque lo llamábamos de otra manera o minimizábamos su importancia.

En primer lugar me apoyaré en las ideas de James Jenks, que identifica para este fin, las siguientes herramientas:
1. Assesment: regular revisión de las necesidades de entrenamiento, evaluando fortalezas y debilidades.
2. Desarrollo de asignaciones, rotaciones de puestos o movimientos de un departamento a otro.
3. Desarrollo de proyectos o tareas en relación con su experiencia y capacidades especiales.
4. Desarrollar y tomar provecho de las relaciones públicas del gerente.
5. Cursos internos, originados en los programas de entrenamiento de la compañía.
6. Cursos externos: seminarios cortos “enlatados” o pre-armados en relación con las necesidades de la compañía.
7. Shadowing (seguimiento): entrenamiento en la tarea con la supervisión de un gerente más experimentado.
8. Auto desarrollo focalizado en áreas semejantes y directamente aplicables al trabajo.

Tutoría:
Están orientadas hacia perfeccionar las relaciones que se establecen entre empleados, a fin de que uno de los empleados, generalmente de rango superior o del mismo, pero más experimentado, hace el papel de asesor, modelador del comportamiento, facilitador de contactos y el apoyo en general.

Coaching
Esta figura del coach, entrenador, empieza a ser utilizado en algunas compañías para que asista a los altos directivos. Hoy en día es posible verlos en las reuniones de los líderes para hablar y trabajar sobre los conocimientos adquiridos y los temas a desarrollar.
El objetivo general es ayudar a los líderes que necesitan intensificar sus habilidades o mejorar en un sector específico.
Podemos definirlo como: un proceso de desarrollo planificado encaminado a descubrir y liberar potencial de aprendizaje de una persona o equipo, con el fin de mejorar resultados empresariales y la satisfacción personal.
Hay distintas categorías de coaching de ejecutivos:

Feedback-coaching: su duración es entre uno y seis meses, el ejecutivo recibe feedback a través de un programa que le ayuda a capacitarse a responder a necesidades concretas.

Coaching de pleno desarrollo: su duración es entre seis y doce meses, se establece entre el coach y el ejecutivo una relación más íntima y estrecha. Se recopila mucha información de la persona, entrevistando a distintas personas, directores, compañeros, colaboradores, y, en ocasiones, a clientes, proveedores y hasta miembros de la familia.
Una vez terminada la recopilación de los datos, el formador se reúne con el ejecutivo para analizar los resultados y elaborar un plan de desarrollo.
El entrenador trabaja hasta que el plan se ha ejecutado y este ha logrado mejorar el objetivo perseguido.

Coaching de tareas: este tipo de coaching propone dar a los ejecutivos conocimientos y habilidades en un área determinada, (marketing, finanzas, presentaciones en público, etc.)
Los formadores son expertos en una disciplina específica, y se reunirán las suficientes sesiones para asegurarse de que la persona ha adquirido los debidos conocimientos y habilidades de esa materia.

Debe destacarse que el coaching para ejecutivos debe en el resto de la estrategia para para desarrollar el conocimiento y que esta inversión no sea monopolizada por una persona.

Mentoring
Un mentor es una figura con cierta experiencia que ayuda a aprender, muestra caminos, acompaña. Es un facilitador de un proceso de descubrimiento y afirmación.
Siempre se trata de dos personas que pertenecen a la misma organización.
Nos dice, Chip Bell, consultor experto en mentoring, el mentor, al igual que su discípulo, ha de contar con cuatro rasgos claves para que la relación sea provechosa: humildad, curiosidad, confianza y capacidad de escucha.
Los pasos a seguir para una buena implementación de un programa son:
Primero, asegurarse de la vocación de las partes intervinientes; el tutor y la persona deben estar convencidos de las bondades de la tarea a desarrollar.
Segundo, esta actividad implica capacitación y entrenamiento, de la persona bajo tutoría, y también del tutor, ya que si nunca lo fue antes, deberá recibir alguna capacitación al respecto.

Esta práctica surge en los años ochenta, cuando muchas compañías abordan profundas regulaciones de plantilla, cambios estructurales, movilidad geográfica y funcional.
Ante este panorama las empresas quieren que valores como la lealtad, la confianza, la identificación con los objetivos de la empresa vuelvan a instalarse en el empleado.
Por eso intenta compartir con ellos los conocimientos, experiencias, criterios y decisiones a través de los programas de servicios de mentores.
Dichos programas buscan objetivos prioritarios como:
· La formación de futuros directivos.
· La mejora en las relaciones entre directivos y empleados.
· La apertura de un canal de retroinformación desde niveles inferiores a superiores.
· La gestión del conocimiento en la organización.

La relación se basa en el acuerdo de mantener contactos regulares durante un período de tiempo determinado. La relación no debe estar supeditada a una jerarquía directa entre los implicados. Tanto mentor como discípulo han de poder separarse el término del programa sin necesidad de continuarlo informalmente. Para ello, el discípulo debe tener claro desde el principio qué desea obtener de su mentor, comunicárselo y esforzarse por conseguirlo.
Una de las posibilidades que nos da esta política es la posibilidad de capturar el conocimiento tácito, donde los empleados mas veteranos pueden entrenar a aquellos con menos experiencia. Se piensa que los mejores líderes surgen de otros líderes que los han formado.
En lo relativo a la gestión del conocimiento, el mentor tiene el objetivo de explicar sus conocimientos sobre dirección de personas y dirección y administración del negocio.
Pero el mentorizado a de encargarse de que el conocimiento “circule” a lo largo de la organización, para que el proceso se realimente a sí mismo y no halla que repetirlo continuamente.

Carrera autodirigida:
Las personas ya no trabajan toda la vida en una misma organización; por ello; sus carreras les pertenecen y deben hacer algo para dirigirlas.
En el esquema de años anteriores, cuando las empresas eran las únicas responsables del desarrollo de carrera de sus empleados, también eran responsables de mantener su empleabilidad. En el esquema actual donde una persona cambia varias veces de empresa en el transcurso de su vida laboral, ella es responsable de los cambios que asume y, desde esta óptica, es responsable de su carrera.

Carrera Abierta o Job Posting:
En estos casos la empresa abre todas las posiciones y las personas se postulan para los puestos que quieren ocupar. Es una forma de canalizar el planteamiento de la propia carrera a partir a partir de una acción personal: explicitando que se desea participar de una búsqueda dentro del ámbito de la propia empresa.
Las empresas que aplican exitosamente esta herramienta, lo hacen primero en un ámbito de libertad de expresión, donde las personas pueden decir sin temor a las represalias que quieren cambiar de posición y crecer.
Otra clave es la información: se debe difundir transparentemente cuáles son las búsquedas internas y cuándo se decide salir al mercado.

Plan de Jóvenes Profesionales:
Es la selección de un grupo de personas que con un entrenamiento guiado desde el mismo programa serán en un futuro gerentes o personas claves en la organización.
Para que estos programas tengan éxito, es necesaria que la máxima conducción y los principales gerentes tengan claro el plan de carrera de estos jóvenes.
No sólo es factible aplicarlos en las grandes organizaciones, sino que todo aquel que piense en sus recursos humanos como el capital intelectual de su empresa y los considere estratégicos para su negocio, deberá tener en cuenta a los jóvenes para el futuro de su organización.

Los distintos programas para jóvenes:
· Becas y pasantías: para estudiantes en la mitad de la carrera y hasta el 70%.
· Trainees: para estudiantes universitarios con el 85% de las materias aprobadas y cursando el último año.
· Programas de jóvenes graduados que ingresan a la organización en relación de dependencia.
Un aspecto clave de este proceso, es el reclutamiento a través de distintos canales:
· Anuncios: se busca originalidad y transmitir la imagen y valores de la empresa. Se diferencian a los tradicionales de búsqueda.
· Las Universidades: se realizan presentaciones con vídeos y se entrega material de la empresa.
· Los referidos: los jóvenes de camadas anteriores presentan interesados.
· Cuando el programa es conocido, se puede ingresar el currículo desde la página web de la empresa.

Las características y beneficios de estos programas en general son conocidas por lo que en los procesos de selección se debe trabajar con grandes grupos, que pueden pasar los mil candidatos.
Las etapas que conlleva el programa se inicia en la recepción y lectura del currículum vitae, luego se harán entrevistas grupales donde se expondrán las características del programa, evaluaciones grupales de potencial y de personalidad y assessment con participación de los futuros jefes.
Por lo tanto luego de pasar las pruebas iniciales al estar buscando futuros líderes, este número se reduce considerablemente y se ingresa a una fase del proceso más específica, donde en esta instancia individual:
· Una entrevista profunda individual con Recursos Humanos.
· Entrevistas profundas con eventuales jefes, que pueden llegar a cinco.
· Evaluaciones psicológicas.
· Evaluaciones Técnicas, en algunos casos.
· Evaluaciones de idiomas.
· Entrevista final de contratación.

Las actividades más frecuentes en estos programas son:
· Cursos al estilo tradicional.
· Entrenamiento en el puesto de trabajo.
· Talleres.
· Tutorías.
· Trabajos especiales (proyectos).

Duplicidad
Esta técnica descrita por Nonaka, sobre la gestión de la empresa creadora de conocimiento, consiste en establecer una organización que duplique procesos, proyectos, actividades operativas y responsabilidades directivas.
El principio fundamental de la estructura organizativa de las empresas japonesas es la duplicidad.
La duplicación es importante, porque estimula una comunicación y un dialogo mas frecuente. Esto genera un “terreno cognoscitivo común” entre los empleados, y de este modo, facilita la transmisión del conocimiento tácito.
Como los miembros de la organización comparten información solapada, pueden captar lo que los otros están intentando expresar. Esto permite extender el nuevo conocimiento explícito a toda la empresa, para que sea interiorizado por los demás empleados.
La lógica de la duplicidad se debe entender como un proceso de solape en donde las distintas divisiones funcionales trabajan conjuntamente mediante una división compartida de trabajo.
¿ Por qué asignar dos o más grupos de empleados para el proyecto de desarrollo del mismo producto?.
Porque, cuando existe una responsabilidad compartida, la
información se multiplica y se acelera la capacidad de la empresa para crear y poner en práctica los conceptos.
El libre acceso a toda la información de la empresa sirve para generar duplicidad.
La clave consiste en animar continuamente a los empleados a reexaminar todo aquello que consideran como hecho demostrado y seguro.

Rotación de personal
La rotación es otra manera de generar conocimiento y de incrementar el valor de los empleados a fin de que desarrollen nuevas habilidades y conocer la empresa desde múltiples perspectivas.
Estos programas son unos de los métodos más eficaces de transmitir conocimiento, debido que en muchas empresas, el conocimiento y la experiencia se encuentran sólo en algunas personas, por lo que los empleados que están en contacto diario con estos expertos se benefician en gran medida de sus capacidades y conocimientos, pero, sin embargo, su campo de influencia es bastante limitado, por lo que el hacho de trasladarlos a distintas partes de la empresa sirve para facilitar la transmisión de esa riqueza.

Colaboración y trabajo en equipo
Los equipos convierten frecuentemente el esfuerzo individual en éxitos extraordinarios. Estudios de equipos de alto rendimiento muestran que los grupos impulsan a menudo el talento individual hacia logros colectivos. Enfrentándose a fuertes demandas, los equipos resuelven los problemas mejor que los individuos aislados, además de transmitir conocimientos y un estilo de trabajo.

Tomar Prestado conocimientos
La idea consiste en invertir en proveedores externos que aportan ideas, nuevos marcos e instrumentos para fortalecer la organización. Consultores y subcontratistas, utilizados de modo eficaz, pueden compartir sus conocimientos, crear nuevos y planificar mejor incluso que aquellos que, por estar próximos al trabajo, no lo han conseguido.
Muchas empresas están aprendiendo a usar asesores, no a depender de ellos. Esta aproximación requiere adaptar, no adoptar, los modelos de los asesores, ya que cada empresa tiene su propio modo de aplicar esas ideas. El conocimiento debe transferirse a la organización cliente de modo que los asesores terminen haciéndose innecesarios debido a su propio trabajo.
La empresa debe desentrañar los métodos e instrumentos de los asesores de modo que sus empleados puedan reproducirlos y desplegarlos más tarde. Tomar prestado significa centrarse menos en proyectos y más en métodos de reestructuración con el concurso del asesor.
El uso acertado de un asesor significa “tomar prestado su conocimiento para hacerlo propio”, a diferencia de alquilarlo.

Desarrollo de líderes
Cuando una organización ha establecido cuáles son los rasgos de un buen líder conforme a su cultura organizativa y entorno profesional, es imprescindible que diseñe, implemente y oriente hacia sus propios fines el sistema de desarrollo de directivos.
Debemos tener en cuenta que en una organización que pretende ser transmisora de conocimiento, la responsabilidad más importante de un buen líder es desarrollar a otros líderes personalmente.
Debemos invertir en el personal existente para fortalecerlo y mejorarlo. Parte del aprendizaje se realiza en programas y centros de formación; mucho más se lleva a cabo en prácticas durante el trabajo. En ambos casos, los directivos cultivan su capital intelectual invirtiendo en un aprendizaje en el que se combina investigación con acción, las ideas nuevas sustituyen a las viejas y la conducta cambia.
Una estrategia constructiva de capital intelectual funciona cuando los altos directivos se aseguran de que el desarrollo es algo más que una actividad académica, cuando la formación esta unida a resultados de empresa, no a simple teoría, cuando el aprendizaje es activo y cuando se aprende sistemáticamente de experiencias de trabajo.

Entrevista de desvinculación
En empresas donde la desvinculación se produce sin que medien hechos traumáticos o por la salida voluntaria del empleado, tenemos en esta instancia una potente oportunidad de recibir feedback directo de parte de alguien que sin estar limitado por su pertenencia a la estructura organizacional, puede dar información relevante de primera mano.
Algunos autores recomiendan dejar pasar un período de tiempo entre la salida y este tipo de entrevistas, con el fin de lograr mayor objetividad, otros en cambio recomiendan realizarla en el plazo más breve.

Despedir
Siguiendo la idea de Dave Ulrich, pensamos que los directivos deben despedir a aquellos individuos que no rinden el mínimo requerido. A veces, individuos antes cualificados, pero que no han desarrollado nuevas habilidades, dejan de serlo para los nuevos métodos de trabajo. Otras veces son incapaces de cambiar, aprender y adaptarse.
Una empresa debe tener el valor de despedir sistemáticamente al porcentaje de más bajo rendimiento.
El personal debe conocer qué se espera de él; tanto los que dejan la empresa, como los que permanecen en ella deben saber por qué.

Quiero destacar desde mi experiencia que el conocimiento no es un bien que pueda ser manipulado directamente, por lo que he intentado resaltar aquellas técnicas que benefician a ambas partes, no se trata que como responsables de área logremos despojar a las personas de su bien más preciado, que es su saber hacer, lo que tratamos es crear un ambiente donde desde el encuentro y el intercambio las personas implicadas puedan ampliar y desarrollar esas competencias para cumplir los objetivos planteados por la empresa, pero sin olvidar que los medios le siguen perteneciendo.

Publicado en enero de 2007 en

http://www.psicologia-online.com/articulos/2007/gestion_conocimiento.shtml

FRASES, ANECDOTAS, CONCEPTOS...

"El Responsable de RR.HH, tiene que pensar continuamente en cómo garantizar que haya gente competente y comprometida, integración vertical y horizontal, y un costo efectivo en la evolución previsible del negocio. Para eso tiene que tener una actitud proactiva y no esperar que le digan qué va a pasar, sino preguntar a los managers dónde están yendo, y buscar y proyectar alternativas. Tiene que mirar hacia otras empresas, ver qué les pasó y qué hicieron. Además tiene que dominar las herramientas de su profesión como un experto en comportamiento para lograr los resultados buscados.

Si el resto de la empresa ve que el área no aparece como un ente de control burocrático, un difusor de modas de management inútiles, o un defensor místico de las personas, sino que asume que su rol es ayudar a la gestión de toda la empresa integrando las personas con sus objetivos, espontáneamente le va a hacer un lugar profesional". (Miguel Punte)

Un buen directivo de RR.HH debe ser como un buen navegante, capaz de hacer avanzar la nave, armonizando vientos de diferentes direcciones. Debe tener claro, en primer lugar el rumbo deseado, conocer el negocio, el mercado y el cliente, compartiendo con la dirección la visión estratégica.
Las políticas de RR.HH deben ser un reflejo interno de las relaciones que queremos tener con nuestros clientes.
En momentos de crisis hay que despejar de manera inmediata las incognitas para que las energias de la organización se vuelquen en el negocio y en el cliente.
La escases de mano de obra va a provocar una gran lucha por atraer y retener el talento.

Un Director de Recursos Humanos tiene que estar convencido de que el trabajo con las personas, su desarrollo y su motivación son profundamente rentables para las organizaciones.
Nuestros clientes son los empleados.

Juan Goñi Iturralde . Director de Recursos Humanos de Laboratorios Cinfa,S.A

Los despidos masivos es el método de gestión de costes elegido por todos los gestores mediocres de las grandes empresas. Éstos, que disponen de enormes recursos, dejan y han dejado escapar oportunidades enormes de innovación y desarrollo de los trabajadores implicados que aprovecharía muy bien la mayoría de los dirigentes de las PYMES más sobrados de imaginación y de espíritu emprendedor.

ESTRUCTURA PROFESIONAL Y RETRIBUCION EN ENTORNOS INDUSTRIALES

RESÚMEN: se describe el paso de un esquema profesional y retributivo tradicional basado en la descripción de puestos a la implantación de un modelo más flexible y dinámico centrado en la persona y el desarrollo de sus competencias, dentro de una empresa industrial, donde las tareas físicas y repetitivas son las dominantes.

En este artículo quiero rescatar la idea de cómo algunos conceptos utilizados en las empresas de la nueva economía pueden ser aplicados, con sus matices, por empresas tradicionales, en sectores industriales. Sin dejar de agradecer al Doctor Sandalio Gómez López-Egea, por sus contribuciones.

Para situarnos partimos de un grupo industrial, especializado en la manufactura del vidrio plano, dedicada principalmente a la fabricación de ventanas de doble acristalamiento y vidrios de seguridad. Este sector si bien ya maduro había evolucionado de manera favorable gracias a su creciente utilización en la construcción, donde el vidrio tradicional monolítico ha sido suplantado por materiales de mejores prestaciones en materia de seguridad y aislamiento.
La empresa contaba con 8 centros de trabajo, con una plantilla media de 40 trabajadores, ubicados principalmente en Cataluña, España. Cada centro de trabajo abastecía su zona de referencia, teniendo una importante cuota de mercado y liderando en algunas de ellas.

La empresa contaba con maquinaria moderna e infraestructuras acorde a su capacidad productiva. Los procedimientos de trabajo estaban estandarizados y respondía a una estructura jerárquica basada en la especialización del operario en el puesto de trabajo. Los procesos de trabajo estaban contrastados y resultaban eficaces.

El proceso de producción se dividía principalmente es tres fases, que coinciden con las áreas de producción:
Corte de vidrio
Ensamblado y manufactura
Expedición del material acabado.

Las personas que se incorporaban en general lo hacían sin experiencia en el sector y mediante una formación teórico-práctica en el puesto de trabajo, dada por un compañero de mayor experiencia, bajo la supervisión del jefe de sección, lograban adquirir los conocimientos necesarios para desarrollar su trabajo. La idea que sostenía este esquema es que a mayor especialización en las tareas realizadas, se ganaba en experiencia y asociada a esta la eficiencia y productividad necesarias. Se trata de un trabajo físico, mecánico, que implica movimientos repetitivos, donde hay una interrelación directa entre las secciones, repercutiendo en la siguiente cualquier desperfecto o retraso en el proceso de producción. Si bien cada sección requiere un tipo de habilidades específicas muchas de ellas son compartidas, ya que el material tratado es el mismo. Existía un importante problema de rotación de personal, lo que hacía que el modelo no llegaba a consolidarse de manera definitiva, ya que de manera frecuente existía personal en formación, sin garantías de continuidad prolongada.

El sistema de retribución era el pactado en el convenio del sector, basado en los grupos profesionales previamente definidos, y en las tareas asignadas a cada puesto de trabajo. La movilidad funcional era un tema excepcional, ya que solo se aplicaba en las ocasiones que por absentismo era necesario cubrir un puesto en otra sección o al producirse una vacante se proponía que fuese cubierta por una persona en concreto.

En el año 2005, se presentan unos cambios en la dirección del grupo, separándose una de las empresas de la matriz, para iniciar su andadura en solitario y un proyecto de desarrollo de negocio distinto al vigente, basado en la creación de unidades de negocio más ágiles, con menor estructura, dotadas de la última tecnología para especializarse principalmente en productos modernos, de mayor valor añadido, con una fuerte demanda insatisfecha, en lo que respecta a plazos de entrega y servicio.

En este momento se produce mi incorporación como responsable del área de recursos humanos, teniendo por delante la apertura de un centro de trabajo y con ello la oportunidad de generar desde el inicio un esquema profesional distinto, acorde a la nueva cultura y filosofía. Además teniendo en cuenta que nos encontramos en un mercado muy competitivo y segmentado, donde las empresas consolidadas defienden su posición e intentan copiar cualquier ventaja competitiva detectada en otro fabricante. Era necesario rápidamente ganar cuota de mercado y alcanzar los niveles de facturación previstos para garantizar el éxito del proyecto.

En primer lugar nos encontramos con maquinaría de última generación para manufacturar el vidrio, mesas de corte, pulidoras, maquinaria de control numérico, etc, lo que de entrada daba la necesidad a un perfil distinto al vigente, ya que se necesitaba personal de mayor cualificación o con potencial de adquirirla, además de la necesidad de fidelizarlos debido al importante coste de selección y formación de los operarios, que se desarrollaba previamente en una de las fábricas del grupo.

Era necesario detectar las principales causas de rotación de personal, basado en la experiencia previa, se llegó a la conclusión que si bien se ofrecía un trabajo estable el mismo se tornaba rutinario y monótono, debido a la especialización de tareas que utilizaba el esquema anterior, además que no se contemplaba ningún tipo de retribución variable que pueda distinguir y premiar las aportaciones individuales, por lo que en un mercado de trabajo en expansión no se disponían de muchas herramientas de retención.

El nuevo esquema de trabajo necesitaba de personal flexible, ya que como valor añadido al producto se decidió salir al mercado con un ofrecimiento de plazos de entrega un 50% inferior a la media actual ofrecida por los competidores, lo que nos situaría como la empresa de más rápido servicio, condición muy valorada en los potenciales compradores. Esto nos situaba en un esquema donde la movilidad funcional era una premisa indispensable si se quería sortear los posibles cuellos de botella que pueden darse en una sección, sin tener que sobredimensionar la plantilla.

Otro tema relevante a solucionar era atraer a profesionales del sector que puedan aportar su experiencia y trayectoria, ya que sin estos referentes, se hace muy difícil el éxito de la empresa, debido a que la curva de aprendizaje si toda la plantilla es nueva se hace muy larga, con la exposición que esto tiene ante el mercado, debido a los posibles fallos en la calidad del producto acabado. Este objetivo debía lograrse sin romper el futuro esquema retributivo, ni crear desigualdades insuperables una vez puesto en marcha.

Este último punto es importante si se quiere fomentar el trabajo en equipo, ya que todos medimos el esfuerzo comparándolo con la retribución que percibimos, si creemos que existen desigualdades importantes, no sentiremos que la idea de sacar adelante la nueva empresa, nos compromete a todos de igual manera, por lo que podrían fomentarse conductas individualistas que en nuestro caso hubiesen desarticulado la estrategia y cultura del nuevo emprendimiento.

En este punto, no podíamos ver más que las ventajas de la nueva estructura, por lo que superadas las posturas más conservadoras y la incertidumbre ante lo desconocido, se decidió apostar por un modelo más flexible, centrado en las personas y el desarrollo de sus competencias y no en el puesto y el perfeccionamiento de una técnica repetida hasta el cansancio.

Se respetaron las áreas de producción, pero dentro de ellas no se aplico el modelo tradicional, donde cada persona tiene asignada una tarea, sino que se agruparon las tareas en un esquema más amplio para que sean desarrolladas por todas las personas de la sección. Logrando mayor polivalencia y flexibilidad, además de un desarrollo de las capacidades individuales y colectivas. Esto produce que el conocimiento del producto final sea mayor, lo que permite realizar aportes para la mejora del proceso y el fomento del trabajo en equipo, por comprender mejor el trabajo del otro, porque ayer fue el mío.

Si bien lograr esto es un proceso gradual que debe realizarse sin poner en riesgo la productividad, ni el desconocimiento de las mayores aportaciones individuales en determinados puestos, permite que el esquema retributivo, premie de manera variable a aquellas personas que van dominando las distintas tareas de su sección y posteriormente las de otras, para generar un esquema de varios escalones, acordes al nivel profesional que reconozca sobre todo a la persona y sus competencias, alineándola con la estrategia empresarial.

Publicado en: www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/compensacion-retribucion-y-salarios.htm.

El 24 agosto de 2006.

RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR HOTELERO

Dada mi experiencia en este tipo de empresas, especialmente en el sector hotelero, puedo decir que sin capital humano no sería posible el funcionamiento de ninguna organización, pero lo es menos en este ambito.

Debemos tener en cuenta que la satisfacción de los usuarios está directamente relacionada con las personas que los atienden, y que por más protocolos de actuación que la empresa tenga asignado frente a distintas situaciones, las personas que no están realmente motivadas por la tarea que realizan transmiten esa sensación aunque cumplan las reglas.

En este caso resulta imprescindible una buena selección y la motivación constante de aquellas actitudes y aptitudes que refuercen los valores organizacionales, ya que de nada sirve un departamento de recursos humanos alejado de las líneas estratégicas del negocio, ni tampoco con desconocimiento de las necesidades de sus trabajadores para crear los incentivos adecuados.

Unas de las prácticas eficaces para lograr este objetivo es la utilización de reconocimientos no retributivos, ya que hay acciones que implican entrega, lealtad, generosidad, solidaridad que no pueden medirse numéricamente pero que deben compensarse.

La utilización de felicitaciones entre departamentos, menciones en la cartelera, transmisión de acciones ejemplares en la revista, menciones especiales, etc, son importantes motivadores. Aunque no debemos olvidar que estos solo cumplen esta función cuando las personas consideran satisfechas otras necesidades mas básicas.

Resumiendo el reconocimiento puede definirse como el conjunto de gestos explícitos de recompensa, por parte de los superiores a fin de valorar y recompensar las contribuciones especiales realizadas por los trabajadores en sus actos de servicio.

Otro punto importante dentro de una organización donde la experiencia de servicio esta dada por la interrelación con varios operadores, que dejan su impronta en el cliente en circunstancias distintas, como es el caso de un hotel, es el trabajo en equipo. Considero que este se construye sobre dos ejes básicos:

El primero tiene que ver con el diseño de actividades de trabajo en relación a los resultados que se han propuesto.

El segundo es la construcción de relaciones interpersonales sólidas que aseguren la comunicación, la cooperación, el entendimiento y, en definitiva la sinergia entre las personas.

Los gestores de recursos humanos debemos contribuir favoreciendo los siguientes aspectos:

• Creación de una visión compartida.
• Creación de un espíritu de equipo.
• Asegurar la comunicación entre las distintas unidades.
• Corresponsabilizar a todos los miembros del equipo de las consecuencias de sus actividades, decisiones y resultados.
• Catalizar el aprendizaje y la mejora continua.

Esta no es tarea fácil, si no se cuenta con la sensibilización de los mandos intermedios y los responsables de los distintos servicios ya que estas cuestiones se van dando diariamente, lo importante es que la cultura de la empresa entienda que la gestión de los recursos humanos no es cuestión de un departamento, sino es responsabilidad de cada persona que se relaciona con otra en los distintos niveles.

Además hay un tema poco comentado que es la necesidad de recurrir a personal eventual, en momentos que la capacidad normal de respuesta no puede satisfacer las puntas de trabajo. En la hotelería es normal acoger grandes eventos que superan la media normal de ocupación, congresos, grandes grupos de empresa, convenciones, etc, por lo que es necesario contar con un partner que conozca nuestro negocio tan bien como nosotros para delegarle la contratación de este personal. Aquí es donde dejamos en manos de terceros nuestra ventaja competitiva, ya que un hotel no es el edificio, ni las instalaciones que podemos ver, lo que realmente se vende es la experiencia de ser atendido de la manera que lo hace nuestra gente, dentro de esas instalaciones. Seguramente otra empresa en el mismo edificio, no podría reproducir el servicio que se ofrece.

La solución que yo conozco es que el proveedor genere un fuerte vínculo de confianza para tener la gestión integral de la eventualidad, esto garantiza tener una bolsa de trabajo suficiente para mantener un equipo estable de colaboradores que se ajusten al perfil solicitado.

Otro tema importante es de ser posible trabajar dentro de las mismas instalaciones del cliente, lo que garantiza, una comunicación fluida, un conocimiento de primera mano de la problemática y la capacidad de respuesta inmediata ante las eventualidades, que no son pocas ni extrañas cuando se trabaja con un gran volumen de personas, en períodos muy cortos de tiempo.

Es muy importante en la selección, lograr un grupo homogéneo de personas las cuáles vean satisfechas sus expectativas laborales actuales, recordemos que se trata de trabajo eventual por períodos cortos de tiempo, uno de los colectivos que se ajustan a este perfil son los estudiantes, quienes generalmente, además de no poder adquirir compromisos estables, poseen otras competencias que son valoradas en este sector.

No olvidemos que todo este proceso debe estar acompañado por un buen plan de acogida, que además de proporcionar las herramientas elementales para realizar el trabajo, generan un sentido de pertenencia y la identificación con la empresa que nos recibe, esto es fundamental cuando el cliente final, o sea el huésped, no tiene que percibir la diferencia entre un trabajador de empresa y uno externo.

En definitiva intentamos satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, incluso aquellos deseos no expresados, el máximo punto de calidad en las empresas de servicios, se logra si las personas que proporcionan la asistencia poseen conocimientos adecuados y actualizados, los aplican correctamente, disponen de los recursos tecnológicos necesarios y consideran al usuario, como el auténtico protagonista, que acude a nosotros, aún pudiendo elegir otros.

Publicado en: Revista Vínculos Nº 78. Asociación de RR.HH de la Argentina. Agosto-Setiembre 2006.